胖鲸 不出海，就出局。
这句话不仅成为了不少中国企业家的纲领，也成为了不少服务商、公关代理商的行动纲领。中国企业纷纷走出国门的同时，服务商们也紧紧地跟上了步伐。
近日，独立公关公司罗德集团宣布，收购东南亚本土传播咨询公司Era Communications，将罗德在亚洲的直属分公司拓展至30家，为全世界及中国企业提供东南亚市场的“本土服务”，包括新加坡、马来西亚、泰国、越南、老挝、缅甸等多个国家。
罗德集团1948年成立于美国纽约，1989年成立罗德亚洲，1996年正式进入中国，目前已成为全球最大的独立公关公司之一。这一次，罗德集团收购东南亚本土公关公司ERA Communications，强化老挝、缅甸、柬埔寨等新兴市场服务能力，目的也很明确：在中国企业大批进军东南亚的同时，老牌公关公司也伴随着“出海了”。
如何利用本地公关公司帮助中国企业拿下当地市场？中国品牌在出海公关营销的时候会有哪些误区？胖鲸邀请到罗德亚洲董事总经理 Elan Shou 以及罗德奕远新加坡总经理 Phoebe Shen来跟我们聊聊，老牌公关公司眼中的“中国企业出海潮”。
罗德亚洲董事总经理Elan Shou
罗德奕远新加坡总经理Phoebe Shen
在Elan的眼中，东南亚虽然离得近，但小而碎的市场格局不管是公关公司还是品牌，都难免会水土不服，“空降兵”很难深入了解当地民风民俗，高效沟通极具挑战。做好“我不是什么都知道”的心态，借助本土团队的助力，因地制宜，才能打出一套适合自己的组合拳。
另外，接受文化差异和工作方式差异，没有第二个国家能与中国的公关速度和效率相媲美。在另外一个国度，兜里有钱，上面有人，也不一定都能行的通。对于出海企业来说，拥有快速学习的能力，把握品牌卖点，还要有与团队的共情能力，才能在大浪淘沙的出海浪潮中，脱颖而出。
以下为对话实录：
公关，最重要的是对人的观察
？胖鲸：
我们知道最近罗德集团收购了Era Communications这家公司，想请您再具体介绍一下这家公司的情况，目前在做的客户情况，有哪些资源，优势所在？
Elan：
简单说这是一家很成功的、完全在东南亚土生土长起来的公关公司。他现在东南亚一共有六个办公室，分别在老挝，缅甸，泰国、越南、柬埔寨，还有新加坡。
特别在老挝、缅甸和柬埔寨，它是绝对的一号选手，市场占有率最高的。在泰国、越南，我不能说他是第一名，但也是非常有竞争力的，很活跃的agency，至今已经十年了。从东南亚本土的公关公司来讲，ERA在区域性奖项上拿了83个大奖。在过去的十年里面有六年在国际公关大奖里面荣获“东南亚最佳公关公司”。 在ERA 的90个员工里，有差不多十个员工是国际背景，另外八十多人基本上都是东南亚当地人。
很有意思是我们经常会说“公关”这件事情，它最重要的是对人的洞察。老外在中国做公关这事其实挺难的，因为这个文化隔阂是客观存在的，他很难理解中国人这个瞬息万变的想法，以及说我们对某件事情和某个关键信息的反应，必须是local for local，本土人来落地服务。
在东南亚更是这样的。东南亚是一个非常有意思的市场，一共11个国家。这十个市场有一个特点就是“小而碎”，而且每一个国家都很独特，有它自己的文化，有自己的习俗节日，有属于自己的语言。所以如果你不是当地人，你用“空降兵”的方式去服务，我们觉得是很难真正做到有洞察力和有深度的服务。
涉及到中国企业出海，东南亚通常是第一站。中国企业本身对这些国家和地域是不太熟悉的，对这种“小而碎”的打法也不太熟悉。我们希望通过ERA的并购，提供真正的本土化服务。换一句话说，你到那个市场，都可以得到我们最有价值的服务，这些服务是深入了解这个市场的，同时也是具有国际水准的。与此同时，我们在新加坡和中国都具备很有经验的团队对接、协调，去缓解语言和文化沟通上的障碍，这就是我们希望通过ERA能够达到的目标。
？胖鲸：
当我们看东南亚市场的公关服务需求，跟中国本土市场的客户需求有什么不同之处？
Elan：
其实，东南亚市场总体上落后于中国市场，我们今天如果去看的话，中国市场是属于全世界非常领先的市场，尤其在电商、整合营销方面，中国是非常领先的。
但是东南亚的市场也有自己的特点，举例来说，首先，跨国公司在东南亚市场的需求是一直很稳定的存在。ERA的很多客户像联合利华、PepsiCo、罗氏、谷歌、微软，欧莱雅、三星都是跨国企业，当你有国际服务的水准，同时你又能够覆盖多个国家的时候，跨国企业是非常重要的客户来源。其次，我们也有一些在东南亚市场非常活跃的本土客户，比如说Food Panda，Yango ADS等等。实际上东南亚市场有一些属于东南亚市场的大客户，但同时跨国企业的客户在那边也是非常成熟和稳定的。
？胖鲸：
这次ERA的加入，罗德集团会对它有怎样的期望，以及对于整体服务能力提升，会带来怎样的变化？
Elan：
首先，肯定是对东南亚整体的服务能力是一个很大的提升。用我们的话来说，就是罗德要站得高，又要沉得下去。那ERA对于我们在东南亚市场沉下去的这个需求，是能够得到很大的满足。其次，就是在客户层面，我们希望可以打通客户资源，跨区域地服务客户，而不是在单一市场为这些客户服务。
对于中国品牌出海，东南亚市场对于出海品牌都非常重要，我们希望可以为这些中国企业提供前瞻式的服务，如果客户到了哪个市场，我再为你提供服务，然后可能会发现东南亚市场这么碎，我投入一块钱，它的产出可能远远低于中国市场，这是一个很客观的情况。因为中国是一个大一统的、消费能力很高的市场；而东南亚市场不一样，我们非常希望能够为客户提供前期的分析，前瞻性的市场洞见，特别是为那些对东南亚市场尚不熟悉的企业，哪些市场特性更符合品牌的调性，可以提前做好哪些准备，我们可以给到建议。
出海，要做好“我不是什么都知道”的心态
？胖鲸：
您刚刚提到东南亚的特色，市场是比较复杂的，比如仅印尼这一个市场就有好几个不同的岛，更不要说整个东南亚。中国企业在出海的过程当中，怎么能够实现跨区域的整合和联动，这既是一个机会，也是一个挑战，如何破局？
Elan：
我认为前期的工作是非常重要的。首先，是自我调整，像中国这样的市场在全世界没有第二个。们经常说最大的两个市场是中国市场和美国市场，因为这两个市场的广度、深度，还有它的整体性都非常强。如果你到欧洲、东南亚、到非洲市场，你发现它是小而碎的市场。欧洲市场，虽然小而碎，但是它的消费能力比较强，单价高。但是，东南亚市场和非洲市场的共同特点是小而碎，且消费能力并不高，它的平均消费能力相较中国市场是低的。所以，我们要理解中国市场和其他市场的差异。当你去计算投入产出比或者设立预期的时候，东南亚市场的预期是不能和中国市场等齐的，否则你肯定会失望，这是第一个自我调整。
其次，是要深入了解你马上要去打的市场，它和你的产品优势是不是能够完美衔接。很多时候中国的品牌会认为，我在中国有这个优势，我出国了也有这个优势，还真不一定。要去选择一个适合你的东南亚市场，比如，我们经常说印尼这个市场是很有特色的，它是一个穆斯林市场，那么你的产品是不是符合穆斯林群体的需求，你是不是能够真正理解他们的生活习俗，他们的民族特性、文化、宗教，你的产品能不能够非常好地融入，这些都是需要考量的。
不管是从产品层面还是从传播层面，我们都是通过本地团队给到我们的一手的信息，提供给到客户建议，规避掉一些风险或错误的决策。
我拿在中东市场的案例来说明这种市场洞察的重要性。我们在和汽车品牌客户讨论在中东发起针对女性消费群体的营销推广，我们本地团队立刻反馈，中东女性开车很少的，而且买什么车通常是男性做决策。如果没有中东当地团队及时提出建议，中国的团队可能会浪费很长的时间一个错误的方向上。
？胖鲸：
中国品牌出海客户在前期需求发起，到项目落地的时间周期是怎样，跟国内的节奏有没有不同？
Phoebe：
首先，中国品牌出海也有不同的阶段。比较成熟的出海企业，其实它已经对于海外大概的节奏和包括工作方式是有比较完整了解的。特别是以手机品牌为例，他们在新品上市前的3到5个月，就已经会开始pick up整体的一个传播计划，从策略到玩法，然后包括到一些核心的本地资源落地的可能性。我们会帮他们提前3到5个月开始做准备。我们会深度参与到客户的内部沟通，包括像刚刚讲到的产品卖点该如何优化。针对不同的本地市场应该如何去做定制化沟通，准备手册和物料，其实都是在3到5个月的这个时间内完成的。
当然，也有遇到一些品牌，距离他的发布会可能还只有一个月或者一个半月的时间，他们希望能很快的合作媒体、KOL的资源。但对海外媒体来说，他们整体报道的时长可能要耗费2到3个月，有时候很多品牌在初期出海的时候觉得我有预算，有海外的资源，就能够像在国内一样，一个月内，甚至一周内就能落地。这样错误的认知，我们需要矫正，需要付出一些代价，或者说需要一个过程。
？胖鲸：
很多东西就是自己不踩坑，没办法理解
Elan：
我们今天其实是有能力去帮助客户避免踩坑的，但是客户要有一个比较好的心态，这个心态就是“我不是什么都知道的”。而且我今天在中国的这个做法，离开中国它不一定可行。所以，为什么我说罗德在做出海业务的时候，不是什么客户我们都接的。一是你的心态是不是对，第二个就是你对于品牌海外的预期是不是合适。
我经常举个例子，在新加坡做一杯星巴克的时间，在中国可以做五杯，但是你可以选择在新加坡催，可能催一次有用，每次都催，你觉得会是个什么结果呢？新加坡还是整个东南亚效率最高的地方。
？胖鲸：
刚刚您也讲到，罗德也很挑客户，在选择客户的时候，除了心态层面，还有哪些标准和因素？
Phoebe：
我们接触的出海品牌大致处于三个阶段。 第一，初期探索阶段，在出海早期，很多企业甚至还没决定具体落脚点，比如东南亚具体选哪个市场，是先打销量还是先打品牌声量，这些问题都还没想清楚。我们能协助客户进行市场扫描、消费者洞察和舆情生态分析，帮助他们判断“去哪里”和“怎么去”。
加速增长阶段，当品牌进入加速增长阶段，他们希望在当地长期建设品牌和产品，并需要一种“陪伴式”的落地支持。这是我们非常擅长的合作模式，包括渠道内容规划、媒体组合，以及如何让品牌在当地被看见且被记住。以车企品牌为例，我们会帮助他们制定新车上市的全球传播指引和核心区域的传播规划，细化到具体玩法、合作媒体或KOL类型等。
成熟发展阶段。进入成熟发展阶段的品牌，如手机、消费电子和家电品牌，已经在当地市场扎根，需要更有优势的核心资源，比如强化品牌声誉、企业社会责任等方面。我们在本地有强大的服务体系和网络，可以快速衔接品牌和当地资源。比如我们和马来西亚、新加坡旅游局的合作，以及和本地头部或新兴品牌的跨界合作，帮助中国品牌在当地建立朋友圈。
有钱，有人脉在国外行不通？
？胖鲸：
很多中国企业在海外市场合作时，会选择有中国背景的服务商或纯海外背景的服务商，我们有没有遇到过这样的竞争？除了中国背景，我们还有哪些优势？
Phoebe：
确实有一些新兴品牌不想被定位为中国品牌，初始团队虽然是中国人，但品牌本身不在中国售卖，而是锚定全球市场，打造全球品牌。比如有些品牌的CEO要求市场部找agency时避开有中国人的团队。我们遇到过这样的品牌，他们一开始找了纯海外团队合作，但后来发现不行，因为文化差异、认知和工作方式的差异，并不是语言问题可以解决的。语言表达的内容可能已经让海外团队感到不舒服，觉得要求多且不尊重agency。这种情况下，很多品牌又来找我们合作。我们的模式可以把中国和新加坡的团队作为沟通的润滑剂，帮助品牌在海外顺利落地。我们在欧美、中东非、拉美市场都有完善的服务团队，这些团队本身可以很好地交付客户的需求，只是中间存在沟通协调的gap，我们的团队可以填补。
Elan：
我们经常提到的1+1+1“搭积木式”团队架构，非常适合出海市场。第一个“1”是在中国有本土团队，为总部服务。总部经常有紧急需求，比如周五晚上要报告，中国团队可以通宵加班，海外团队很难满足这种需求。第二个“1”是新加坡团队，他们是衔接全球的枢纽。在中国很容易被本地情况卷进去，很难理解海外情况，而新加坡团队一半在海外，能理解哪些需求海外无法满足，可以和中国团队“打乒乓”，互相支持和反馈。第三个“1”是本土团队，比如ERA在东南亚各国以及欧美都有本土团队。对于初创客户来说，前两个“1”非常重要，因为需要本土知识反馈。
当客户海外团队成熟后，可能第一个“1”就不需要了，直接用第二个和第三个“1”即可。当品牌在海外非常成熟时，可能只需要直接对接海外团队。这种模式适合不同阶段的团队，但初创期客户如果直接对接最后一个“1”，可能很难成功。
？胖鲸：
你说得非常对。今年我们也接触到一些海外服务商，他们在当地招了中国留学生，但团队和老板都是外国人，他们也来找我们希望起到沟通桥梁的作用。
Elan：
我们的客户可能下一步要进入欧洲市场，我会先去打前站。我几乎面试了西班牙最重要的agency，即使我们没有分公司，我也会全面考察。我会问一些关键问题，比如“如果客户周五下班时要求你加班，周五晚上就要计划书，周一早上必须交，你能满足吗？”如果他们说不行，或者需要时间才能提供高质量的东西，我就会直接pass。中国客户有独特的需求，你不能试图改变他们。客户的内部工作方式是层层上报的，很难改变。我们曾经有一个英国合作伙伴，遇到中国企业要求“不要同性恋为我提供服务”，在伦敦说这种话，办公室里的反响可想而知。所以，文化差异是客观存在的。我们的1+1+1模式既满足了中国本土客户的需求，又照顾到在地市场服务团队的情况，中间还增加了一个“防火墙”，是比较可行的方式。
？胖鲸：
中国客户还有一个特点，非常看重资源，比如IP、红人、当地明星等，他们找服务商时，上来就问“你资源怎么样”。在这方面，罗德目前的情况如何？我们是怎么平衡策略建议和资源优势？
Phoebe：
关于资源，我们一直强调，不是说agency之前和某个资源方合作过，就能帮每个客户和这个资源方合作。关键是要和品牌一起共创在本土市场的叙事，包括品牌和产品为什么能吸引这些资源合作。策略和创意部分非常重要，需要一起打磨。比如我们帮某个手机品牌和旅游局谈合作时，我们的团队并不是和旅游局已经很熟，而是拿着创意想法和合作方案去沟通，旅游局对我们的想法很感兴趣，促成了合作。这种资源商谈和沟通能力是我们团队的优势。
Elan：
我补充一下关于资源的问题。我跟美国团队讲资源时，他们很惊讶，因为在美国没有这种说法。虽然美国团队和福布斯、达沃斯论坛、硅谷大佬们很熟，但这并不意味着可以直接合作，仍然需要pitch。不是因为关系好就能随便合作，资源这个概念可能只有中国人觉得“我很熟”就能立刻合作。在国外，人们更现实，包括红人、博主，想让他们发篇文章，不是有钱或关系好就行，还涉及他们个人品牌的问题。我们接到过投诉，发现这种思维方式在中国和国外有很大差异。
？胖鲸：
我想问一下，从你们的角度来看，中国品牌出海是一个长期过程，你们希望长期陪伴客户成长。在对接客户时，可能会和CEO、CMO对话。中国品牌出海还处于成长和学习阶段，从组织和个人层面来看，一个具备全球化市场拓展野心的CMO角色，应该具备什么样的特质或条件？
Elan：
这是一个非典型性问题，我也做一个非典型性回答。最重要的特质是学习能力，而且是快速学习能力。他们需要快速理解每个市场最突出的特点，并且能和最好的合作伙伴学习，因为不可能在每个市场都长期浸泡，但需要在短时间内把握要点。第二是明确的策略方向，不能被各个市场牵着走。品牌需要有一个核心卖点和核心故事，要擅长总结，并且能通过各个市场成功落地这个卖点和故事。
第三个是强烈的共情能力。因为最终在每个市场都会有不同团队，每个团队都有不同的个性、效率、工作方式和生活习俗。需要和这些团队建立共情能力，了解他们的工作方式，并在工作方式上取得默契，这并不容易。这些特质都很重要。不过我觉得中国人勤劳勇敢爱学习，我还是很看好的。我相信未来十年、二十年，我们会看到一波中国企业走出中国，走向全世界。大浪淘沙中肯定会有失败，但一定会有一些中国企业成为真正的全球品牌，这是势不可挡的。
？胖鲸：
前几年在中国市场有很多服务商的收购并购，海外市场相对关注较少。以这次收购为例，海外市场的服务商收购估值模型和中国现状有什么差异？
Elan：
估值其实主要和市场趋势有关。市场生意好的时候，估值就高；市场不好的时候，估值就低。在投资领域，估值是一回事，售价是另一回事。售价取决于市场需求、谁愿意买以及你有多迫切想卖。总体来说，东南亚的估值肯定比中国低，欧美则更高。但中国市场的估值总体偏高，数量级后面的零更多，系数也更高。不过在目前这个市场情况下，很多agency还是会面对经营和现金流的挑战。
而东南亚的估值总体偏低，和东南亚市场的规模、盈利能力、消费能力都有关系，所以看准合适的合作伙伴，就不要犹豫。
本期采访 Ryan Fan
本期作者 Jolene Chen
