旺旺们的危机，来自老板视角对用户视角的长期霸凌
“不敢逛街，不忍心看到冷清的店面里的老板……”
这声感叹在社交媒体上引发数万共鸣。它戳中了实体零售深层的供需矛盾——陈旧的货架、过时的商品，和一群不愿为“老面孔”买单的年轻人。
图说/“不敢逛街”热帖
图源/小红书截图
确实到了变革的时刻。
2025年的报道中，胖鲸曾提出“即时零售并非渠道平移”“一把手重新抓产品创新”“产品年轻化是组织的革新”等判断。
到2026年，这些观点在不同层面有了兑现。
8月初，旺旺创始人蔡衍明发内部信，反思企业“重大经营危机”，并将原因归结于“靠着几只拳头产品过了近30年的好日子”“与经销商客户的合作方法多年未能与时俱进”。
蒙牛集团CGO赵兴继近期在采访中谈到，从CMO到CGO，其职能最直接的变化是要管新产品，“现在要保增长，光靠品牌不够，核心是产品创新”。
对于品牌商而言，产品、市场、销售的围墙到了必须打通的时刻。
吃老本的旺旺们，失去基本功
旺旺，其实是一种处境，代表着躺在功劳簿上的传统品牌。
靠着大单品、大渠道、大媒介策略，在经济上行期成长起来的公司，由于组织缺乏对新渠道、新人群、新决策链路的理解，都面临着不同程度的危机。
寒气已经在整个消费品市场蔓延。2026年上半年，社会消费品零售总额248722亿元，同比微增1.3%，其中，快速消费品销售额同比下降0.3%。与此同时，人口规模也出现了持续性的下滑。
“即便品牌没有犯任何错，也在持续流失消费者。”纽锐拓消费者指数今年上半年发布的《渗透率驱动增长战略蓝图》显示，超九成实现增长的品牌，都是通过扩大购买人数实现增长的，增长不仅需要留住存量，更需要积极招募新消费者来抵消流失并实现净增长。
这种判断来自于对消费市场的深刻洞察。进入存量竞争，商品迭代速度惊人。根据纽锐拓的监测数据，每年全中国有40%的SKU是新的，但30%的单品会被淘汰。
这个过程中，消费者注意力也被无限稀释。跨越十年周期来看，消费行为最显著的一个变化是，从过去普遍的囤货习惯，向高频、小量购买迁移。
消费进入换挡期，纽锐拓消费者指数中国区总经理李嵘指出，增长机会正在重新分布。
“总的钱袋子没有变，是一个重新分配钱包的过程。品牌需认识到，消费者既有平替需求，也有升级需求，归根结底还是要思考，到底怎么样去做平替、怎么样去做升级，才能获得更多消费者。”李嵘对胖鲸表示。
招募新消费者的方式有很多。李嵘举例，有的品牌通过扩大渠道覆盖进入更多消费者的选择范围，有的通过产品创新和品类拓展进入新的需求场景，也有品牌通过持续强化品牌心智，在更多购买时刻赢得消费者选择。
从“购物篮”去看，增长从品类占有进一步转向场景渗透，占领货架不足以促成消费，更重要的是场景心智占领，寻找更多消费理由和消费时刻。
同时要看到价值重构的机会。消费者一边通过平替控制基础支出，一边在健康、体验和情绪价值上继续升级。
再看交易的发生，AI已经开始介入消费决策，品牌需要重新思考场景连接与信任建立。
纽锐拓的研究显示，在114个快消品类中，有38%的品类正经历“平替”趋势，但也有11%的品类实现了量价齐升。而那些能涨价的品类，无一例外是在体验、健康、情绪价值方面上给消费者带去了新的价值。
这意味着，价格带往上、往下都有机会，旺旺们真正需要思考的是一些更基础的问题：
消费者会在哪些场景使用我的产品？
我的产品能够解决用户什么具体痛点？
我的产品有没有在相应的渠道出现？
落产品设计上，需要更细致的拆解。诸如，在下午茶和深夜解馋时段，口味习惯是不是完全不同？消费者对于平替的诉求是什么？升级的方向上，诉求又是什么……
这些问题，如果旺旺们不去想，就是把增量拱手让给竞争对手。
如今，对手已不限于品牌同行，零售商同样在“抢食”。山姆、盒马、叮咚、小象等自有品牌的社交讨论度和业绩增速，已经很能说明问题。
图说/山姆会员商店卖场
图源/沃尔玛中国
李嵘表示，零售商与品牌商一定是长期共存的关系，但品牌商必须直面现实——自有品牌正在加速抢占心智，部分零售商甚至在“提供购买理由”这件事上做得比品牌更出色。品牌商真正该做的，是找回自己最擅长的能力：差异化。
当自有品牌进入更多的购物篮，品牌商面临的核心考验，是能不能在每个交易节点上，研究得比对手更透彻。
李嵘进一步分析：“是否在每一个环节都明确了目标消费者？是否已经在心智层面实现了最大化的占领？是否已经把该铺设的渠道都铺进去了？是否为渠道提供了它所需要的包装规格、它所期望的价格带？产品是否适配其使用场景……如果这些都能明确并有策略支撑，增长自然会来。”
SKU在翻新，决策层不能活在旧时代
旺旺曾有过不少自救的行为。比如回忆杀式营销、健康型零食创新、新兴渠道布局，但这些动作在财报里的收益并不明显。
其根本原因在于各部门分而治之，缺乏整体协同。
旺旺的组织逻辑还停留在增量时代，其营销场营销负责人是73岁高龄的“元老”黄永松。年龄不是问题，组织僵化、代际断层才是病灶所在。
旺旺们，不缺SKU，不缺品牌心智、不缺销售网点，但是缺乏把每个SKU该有的能量发挥出来的组织体系。
李嵘的判断很直接：one for all的时代已经结束，高频少量、按需购买的消费习惯，倒逼供应链走向更多元、更具韧性，以支撑不同人群和场景的产品战略。这对成熟企业是极大考验——固有流程、KPI、思维惯性，都会成为转型的阻力。
但眼下，已无退路。
蒙牛集团赵兴继的头衔变化——从CMO到CGO，就是一种明显的信号。
CMO管品牌传播、广告投放、消费者沟通，CGO要将品牌、产品、渠道、用户运营里的动作放进同一条增长链路里。
赵兴继身上背上多重KPI，包括直接对全集团新产品结果负责，对接山姆、盒马、零食折扣店、即时零售等重点渠道，用户运营以及RTM转型。
RTM（Route To Market）的目标，是从粗放铺货转向“一品一渠、精准匹配、数字精耕”的全渠道生态重构，让对的货在对的渠道卖给对的人。这个战略自2024年开始全面提上日程，仍在实现的过程中。
TOP:蒙牛库存周转效率提升明显
BOTTOM:蒙牛反复强调RTM模式转型
图源/财报截图
胖鲸注意到，很多增长乏力的品牌，其实出现了能力的错位，把营销表达当成产品本身，把渠道铺货当成场景经营……归根结底是，还是未能真正从消费需求出发，未能全面拥抱“用户视角”。
“公司资源有限，战略优先级和战略定力，是每个企业自己的功课。”李嵘认为，现在已经到了破茧重生的时刻：“整个组织架构需要做很多的迭代和演化，没有百分百正确答案，但核心在于，市场、产品、销售和供应链负责人需合在一起，聚焦消费者，朝一个方向努力。”
结语
回到开头关于线下零售凋零的讨论，有些消费行为一旦转向，便无法逆转。
消费者“不敢逛街”，其实是预判到零售场中的商品、体验、服务，甚至审美，无法达到自己的预期，即便发生了交易，这种交易关系也是非常脆弱的。
电商、会员店、即时零售等新业态之所以能快速扎根，不只赢在效率与方便，更要看到它们给消费者提供了更高的自由度与信任度。这恰恰是很多实体店最为人诟病的地方——导购的话术往往只与提成挂钩，退换货还要面对店员的白眼。
今天我们重新看消费市场，必须看清一个底层命题：消费者不只要商品，更要求被尊重。
胖鲸观察到，当前的消费关系是嵌入式、咬合式的，消费者会衡量品牌有没有接收用户的声音，会考察品牌在各个层面的行动——与什么机构合作，怎样做公益，如何处理敏感信息，甚至也会关注，企业领导者是不是与员工共享收益。这些细节，构成了信任的拼图。
刀刃向内的时候，最应该升级的是决策层的认知水平。拼人心的时代，品牌管理者必须懂得倾听，听得见多少叹息，市场才会回赠多少共鸣。
pangjing0204 
