谈秋平
国内关于零售行业的数字化转型话题探讨层出不穷，但鲜有人关注商超行业。而商超作为零售三要素“人、货、场”中最关键的——场，研究和讨论得比较少绝对是不正常的。
恰逢 “2021美团闪购数字零售大会”， 美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中在分享中表示：“未来5年内的互联网零售市场在从‘Everything Store（万货商店）’变迁至‘Everything Now（万物到家）’的过程中，零售行业平台、渠道、品牌之间的关系和相互作用都会发生变化。“
面对如此遽变，如何拨云见雾，完整认识零售行业的数字化进程，胖鲸“案内人“栏目近期采访到了零售专家，前沃尔玛(中国)总部市场部、王府井百货电商公司高管庄帅先生，与他就此进行了一次深度访谈。
本次对话主要分为以下四个维度：
1.对“Everything Store到Everything Now”的解读
2.商超数字化转型趋势探讨和仓储式会员店解剖
3.数字化转型背景下新经销商体系的重构
4.新零售时代品牌与商超的关系变迁
以下是Digitalπ内容主编与庄帅的对话实录：
从“Everything Store”到“Everything Now”，是什么变了？
从“Everything Store”到“Everything Now”实际上有三种落地形式，分别是“到家模式”、“同城零售”和“即时消费”。这三个提法本质是同一个模式，只是不同角度的差异化说法。站在阿里、京东等平台商角度是“同城零售”；从盒马生鲜、叮咚买菜、淘鲜达角度则是“到家模式”；对消费者来说，则是“即时消费”。
但对于品牌商来说，“Everything Now”并不适用于所有品类，要放到其发展的周期性去看。不同的周期，适合的品类完全不同。首先要看品类的实用性，不同的品牌商处在不同的品类里，这个是很重要的。譬如现在“万物到家“的品类中占比最高的是生鲜，然后是快消品。之后才会发展到部分美妆、3C配件，比如充电器、手机壳等；接下来才会是百货、服饰、电器、家居用品等品类有大规模增长。
第二，品牌商的经营模式是跟线下零售商结合的，线下零售商是品牌商的代理人，“万物到家”实际上是增加了线下的店的仓配功能。消费者在线上下单，平台线下取货并进行配送到家。品牌商如果要进入到这个体系，一定要对零售商的线下的布局和到家平台的配送体系有足够的了解。
但以前这些是不需要品牌商了解的，品牌商把货覆盖到能触及到的所有渠道就够了。结合了线上就不一样了，入驻商超渠道肯定有成本，想覆盖所有的商超成本会很高。同城零售的商业模式里，品牌商根据自身的品类和品牌知名度以及消费者的特点，结合同城零售平台的配送能力，选择性的布局线下实体店就可以覆盖一个城市最广泛的人群。所有的布局，主要考虑的是用户的触达率和用户对品牌的认知。
那就可以做一个最大程度的覆盖，这种覆盖是要跟线上相结合的。然后在这个基础上推动商品同步到线上平台。因为这是由线下店主导的，品牌商不是进了超市就会被选到线上平台的。有可能是他跟零售商共同选择线上的电商平台。所以品牌商如果要做同城零售，就要做相应的变化和调整，不仅仅只是跟大的KA渠道建立联系，也不光是与线下的零售商关系紧密，还要跟线上的电商平台一起去推动线上售卖。
另外，数据的获取、或者说数据权限的开放也很重要。品牌商需要得到数据反馈，然后进行产品的调整和改进，来匹配“即时消费”。
有很多人问为什么要做“即时消费”？因为这个模式对于电商平台、线下零售商和品牌商都不需要额外增加新的成本，而消费需求又是实际在的，只是这种需求以前没有相应的模式来被满足而已。“即时消费”里，线下实体店和电商平台不需要额外再去进货，同时又没有额外的仓储成本。在成本没有增加的情况下，却增加了销售的可能性。
商超数字化是商业社会必经的进程，但仓储式会员店不是
商超数字化转型的难点在于“有鞋穿但得脱了”
先说两个前提。第一个前提就是任何转型和升级都是痛苦的。不只是零售业，任何企业和行业在转型升级的过程中都是有很多困难的，但又都是必经的，这是商业社会和人类文明的必经进程。
第二点是转型能做成一定是死一批、活一批。比如像物美就做的挺好，物美的社区店、多点Mall都很成功。另外国美也做的很不错。国美现在做APP“真快乐”，能做成这样已经很不容易了。
“真快乐“的APP界面不是以销售为主，而是以直播和短视频为主，这在零售业的变革简直是颠覆性的，也就国美敢做成这样，京东都不敢。成不成再议，但最起码这种突破性变革更有机会。
国美“真快乐”APP页面
零售商转型为什么难？第一个就是他们都有成熟的业务，通常有成熟业务的公司转型升级都很难。俗话说光脚的不怕穿鞋的，何况你穿了鞋，还要看是运动鞋还是足球鞋？你穿了双皮鞋，然后被要求去跑步，打篮球，当然很痛苦。所以要想转型首先得把鞋先脱了，可脱了就没鞋了，这又很尴尬。所以企业只能一边保持成熟业务的发展，再分出精力去转型。
另一个“鞋”是企业的组织和文化以及对业务的理解程度。这都是长久以来根深蒂固的，要变化起来非常困难。而且一变革，甚至有成熟业务不稳定的风险。
此外还有不同部门之间的利益博弈。对方可能明明已经懂了，但为了个人或部门的利益会假装不懂，然后不去执行，这种利益冲突会让转型的周期被拉长，成熟企业的利益博弈的过程比我们想象中复杂得多。
企业管理层其实都懂，但懂了也没用，像通用汽车和诺基亚手机一样该死还得死。这就是商业竞争和企业转型的必然过程。
仓储式会员店是美国充分市场竞争下的特殊产物
Costco是仓储式会员店的鼻祖，这个业态是由Costco创新出来的。它是在沃尔玛事实上垄断了美国零售业的基础下，在夹缝中成长起来的。
会员店本身有自己的行业特性，首先它是以付费会员为主要收入，所以如何吸引会员付费是它的核心目标。
另外一个关键点是选址，仓储式会员店需要有很好的停车位，让消费者便利地去采买大件商品，只有这样它的价格才足够低。
还有一个关键是仓储式会员店主要是服务家庭用户。
仓储式会员店20年前进入到中国之后，发展路线和美国是完全不一样的。一开始其在中国主要是服务小微企业采购的。因为在20年前，中国的消费水平还不太够，中国人家庭汽车保有量也很低，所以很难直接把美国模式直接复制过来。
山姆在深圳第一家店位于香蜜湖，这是深圳现在的市中心。但在90年代的深圳就是一个很偏的地方。中国还有一个特点就是，中国的基建是不断发展的，不像美国Costco出现的时候基建已经很好了。但现在中国基建超过了美国，所以Costco们又得进行调整。比如新店选址选在有地铁口的地方，这样消费者也可以坐地铁去买。
仓储式会员店的选品也跟普通超市是完全不一样的。超市要的是多而全，沃尔玛有个理念叫“一站式购齐”，开个四五万平米的店，有几十万个sku，让消费者把该买的都能买齐。
但仓储式会员店强调的不是购齐。他强调的是极度高的性价比和对应的服务和差异化的品类经营，所以自有品牌比重会比较高。普通超市自有品牌的比重是5%的话，在会员店可以高到20%。而自有品牌又很难比价。
另外一个是仓储式会员店有很多定制商品，他们会找供应链厂家去做品牌定制的产品，因此无论是包装还是材质，以及相应的规格，甚至到最后的定价都是由商超主导的，而不是品牌商。品牌商进行授权，然后跟会员店分享固定的收益分配就好了。
所以品类经营的结构也就不一样，会员店会精选商品。很多精选电商实际上跟这个是一个思路，它精选的商品SKU会比较少，并且库存深度很深。
除了品类有很大差异性，会员店的经营模式跟普通超市的差别也是很大的。比如A会员店披萨很好吃，到了B会员店就是它的吐司很好吃。这个是经营理念不一样造成的。欧美包括日韩竞争太白热化了，所以他们的经营理念就是去看看竞争对手哪里没做好，我把它做好，我就有优势了。而中国的经营理念是去看看竞争对手哪里做的好，我们也来做。这个本质是竞争不充分。如果竞争足够充分，你就会发现人家都做那么好了，你要花多长时间才能超越他，而且成本很高不划算，为什么要去干这种傻事？
除了发展付费会员，仓储式会员店还有一个关键指标是续费率。中国现在一些商家也在尝试仓储式会员店的模式，但实际上他们忽略了经营的难度和周期。中国发展太快了，很多人无论是认知还是落地执行上，都没有吃过太多的亏，因为有红利，发展速度快，往往都是被拖着走，因此对困难的预计往往过于乐观。
我们去看中国开展会员制的零售商，他们在产品的经营结构上，在会员的发展和服务上，以及续费率的关键指标等等这些部分，目前都只是理论上的学习，才刚刚开始实践和积累经验。
真正的创新是很难被复制的。我们说复制，更多的指的是一些大的框架的东西，比如付费会员、自有品牌等等，而这些东西都是框架性的，要根据自己的实际情况做变化。组织和文化是很难被完全复制的。你不可能挖个永辉的人过来重新做出一个永辉，也不可能挖个腾讯的团队出来重新做出一个微信。
第二个是需要主动变化。观察目前扎根中国的会员店，就会发现他们懂得变化，这是最重要的。市场的竞争容不下两个相同的商品，所以虽然大家都是会员店，但是商品经营、体验、选址、服务都不一样，以及变化的速度和经营的效率也完全不同。
中国本土的零售商，可能觉得仓储式会员店就是零售行业进化的一种新的模型，或商业模式。但其实不是的，它是美国激烈市场竞争下很特殊的一个产物。
它的特殊性使得在全世界范围内都很难复制。这跟社会环境、基建、地理条件等息息相关，甚至包括消费群体的特点。日韩到现在都没有规模化的会员店，一方面是因为他们的产业基础太薄弱，第二个是会员店的面积要求很大，比如在东京很难找到合适的地方开店。所以会员店如果能在中国成功一定要会通过中国特色的一些环境影响和推动。
数字化转型下新经销商体系的重构
DTC是一个后置概念，本身品牌商就是要面对消费者的。品牌商对消费者的了解的诉求远远高于零售商，但是零售商超又掌握了品牌商的用户，让品牌商觉始终隔了一层。
原来的经销商体系和服务商体代理商体系都是服务线下的，因为它高度分散，所以成本就必然会很高。但它的好处是普惠价值比较高。这是中国的一个线下基础，也是一个重要的历史背景。
到了电商时代，经销商体系就也慢慢出现了变化。首先经销商发现很多品牌商都转到线上去了，他们的价值感在下降和作用在下降。于是第一批经销商就转型做成了TP，他们去帮品牌商做线上代运营，这个转型十几年前就开始了。到了直播电商时代，很多经销商又跟着变成了MCN机构，做直播基地等。
其次线下的经销商也分了很多种类型，譬如像仓储服务型，就专门给品牌商提供仓储服务。品牌商去全中国各地建仓库这个事情在中国很难实现。宝洁在美国沃尔玛每个店旁边建一个小仓库，然后再供给沃尔玛的大仓。但这个事情宝洁在中国搞是搞不了的，因为中国的线下零售商太分散了，所以就出现了一批经销商专门提供仓储服务，然后再卖货，因为他有这个服务，就有资格去代理和经销品牌商品。
另外一种是提供垫资服务的，这个跟美国高度发达的信用体系又不一样。由于零售商和品牌商之间都有结算周期。比如，沃尔玛跟品牌商有90天或者180天的账期，这时候有个经销商出来了，他给品牌商现金结算，然后沃尔玛跟这个经销商进行账期结算，这就是提供垫金服务的经销商。
还有一些经销商本身就掌控了渠道。他们同时在本地开超市，同时做经销商，代理多个品牌。这叫做渠道跟经销一体化。
外行看这个行业只认为经销商就是拿个货赚个差价，其实有很多体系在里面，线下的经销商角色和价值也有很多差别，所以一时半会是取代不了的。另外经销商体系一直在变化，但是不同的地区、行业，不同的品类和人才结构和产业结构差异都会很大。
比如这几年兴起的新消费品牌都集中在上海，为什么？因为上海靠近江浙长三角的产业带，它整个后端制造业很强大，上海的品牌意识和理念也更先进。虽然地处珠三角的深圳和广州背后的产业带制造业也很强大，但品牌理念稍微差了些，媒体也不够发达；北京的品牌理念和媒体环境都是很好的，可是离产业带和制造业太远，产业太弱。这些都是区域差异性的体现。
新商业时代品牌与商超变迁为协同关系
以前线下的主导方是零售商，线上则由电商平台把控，品牌商没有太大的话语权。例如电商平台要做“双11”，会提前告诉品牌政策和制度是什么，然后品牌跟着平台做就行。但是在社区团购、直播电商、到家业务模式里，越来越需要三方协同才能做好。与此同时组织人才流程也都得跟着变化。
其次是C2M模式的崛起。品牌商现在能获得越来越多的数据，因为零售商发现必须把数据更多的开放给品牌才行。以前零售商要掌控数据，才能获得收益最大化，占据主导地位。但是在多方协同的时代，如果不开放数据，消费者就会去到开放数据的平台，因为那里能更灵活的满足消费者需求。
在这种大的消费趋势变化下，数据开放越来越广泛地指导品牌商的设计、生产、营销和运营活动，品牌商可以做更多的跟消费者关联的事情。货跟人的关系更紧密，以前是人跟场的关系最紧密，由场主导一切，人和货都是跟着场的。场是规则和标准的制定者。但现在不是，现在是人跟货之间会有关联，货跟场之间协同，场跟场之间再协同。
人、货、场的关系重构是建立在数据开放的维度下，这是基础。原来零售商完全没数据，都谈不上开不开放，更没法重构和变化，去满足消费者的需求和竞争的需求，随着技术进步，零售商的数据越来越多。
除此还有竞争关系的重塑。以前的竞争关系是我活你死，因为货架有限，线上流量有限。在去中心化时代就不一样了，兴趣电商、私域电商、社交电商、直播电商时代，变成了你有我也有，你在我也在，你能活我也能活。
品牌跟商超渠道，从上下游的关系变得更协同了，要更高效的步调和更一致的观念才可以。各方之间变得更平等，而且变成多方协同，没有一方主导了。今天零售的业态越来越复杂，更开放更分散，而且越来越多样化。
