胖鲸 
本文的起源是3周前媒介360组织的一场聚会上。当时多位甲乙方大佬们从adtech、内容角度去交流营销最新趋势，但最后回头还是讨论到了一个KPI决定论问题，我有些想法遂写在此。
一、疑问
前段时间跟一位现在甲方品牌部门的老同事L聊天，他遇到了一个问题：
应该把为数不多的预算（百万-千万级别）花在消费人群更多的三四线城市，还是相对用户规模较小的一二线城市？
L的这个问题涉及到消费人群地理分布、利润贡献、PR可见度等等要素….进一步去看，他要考虑的实际上是投入更多在“获客”还是在“品牌”上。做过预算分配的营销人应该知道，这本身就是非常重要的策略决策。
如果更多投入在可见的获客上，branding的所带去的长期价值就容易被忽视；如果更多投入在品牌上，那么获客转化的业绩数字就成了问题….
L接着跟我说：
“老板只想知道我花多少钱，带来多少新增，怎么带来的她不care”。
所以看似是预算分配的问题，实操中回到了KPI设置的问题。务实的老板们大多会将KPI着眼点放在清晰的获客上，但这也成为了一个通病：即KPI替代了品牌的实效增长成为了公司职员追逐的绩效目标。类比营销短视症，我们也可以把这个现象起个名字 —— KPI短视症。
KPI短视症的起因，是由于“branding品牌传播”行为对消费者影响的如同黑箱、长期价值无法量化。为了方便衡量市场人的任务，我们不得不设置一些具体而看似合理的数字，除了获客，还包括曝光量、互动量等指标。
似乎，我们一直没有更好的方式平衡short term和long term的投入。
真的只能这样么？
二、尝试
到底存不存在最完美的KPI？
其实有很多企业/组织在“努力”解决这个平衡问题，我们一个个来看：
科技巨头从渠道切入
BAT实际上就是媒体和渠道的垄断方，只不过它们互相之间的优势不同而已。在近两年，阿里提出来了全域营销unimarketing，腾讯提出了自己的智能营销云，百度也有基于人工智能的Omnimarketing。
其实它们的思路都是借助各自拥有的数据、分析能力和媒介渠道来达到更好的营销效果。
听起来都很厉害，但我对这些“大词”向来是不看好的…从常识出发，三家并没有哪一家是真正可以缺少的，而它们各自宣传的目的也只是说服你更多购买广告产品。
以阿里为例，通过战略投资层面的运作，阿里除了是最靠近“转化”的线上终端（电商）垄断方，陆续布局了线下终端（新零售）、媒体娱乐（含微博、UC、影音文体等）、云服务这些重量级toB服务。很庞大，巨大无比，引用36kr闫浩的话说
“阿里表面看是2C实际上是2B的公司，这是企业的DNA”。
其他行业的广告主们自然都是它最大的客户，阿里敢说全域、unimarketing，甚至敢说品效合一（最近似乎改成了品效协同）。
品效合一，也就是帮你卖货的同时带去长远的品牌影响，或反之。实际上这个说法在有常识的营销人那里都应该没有市场，如果你信了，那你可能还要再反思反思。用计算广告的刘鹏老师的说法：
“品”和“效”是不同的广告目的，他们还没有可以合一的基础。
我来解释一下，就是品牌长效和销售短效是驴头不对马嘴，数据再强，也依然没有解决branding怎么量化价值、怎么归因的问题，把它们合在一起说就是收个智商税。
调研监测公司从消费者行为切入
调研公司、监测公司和数据科技公司们按说是最代表甲方利益的，但他们真的有办法么？
大多数调研公司做的是经典的定性调研，使用这种方法了解消费者的有/无提示反馈，awareness啦、loyalty啦。从策略人的观点来看，我觉得好的传统调研反而越来越重要，好的moderateor应该是比好的数据分析师少的….但有两个问题困扰，①定性手段对branding量化还是无能为力。②成本太高，大品牌才能买得起。
监测公司和一些数据科技公司再玩一些新鲜的监测方法，但似乎也只是以传播开始之前的pre-test活动为主。例如，通过眼动测试来判断消费者的注意力和排斥性，利用皮电测试去看消费者对TVC里那些画面场景有更多的情绪反馈等等…但这笔创意的投入，什么时候会促使消费者转化呢？大问题还是没有解决。
Source：Xinsight
btw，我与知乎上一位神经营销相关专业在读的博士生聊过，她提到中国大陆目前真正运用神经营销学去做研究的太少，只有2家（好像）。问题还是：只能用来测测创意，且核磁共振设备（fMRI）这种东西的价格太昂贵…
乙方公司从因果关系切入
乙方公司当然大谈特谈branding的效果，有王婆卖瓜之嫌。除了乙方每年出具的报告和各大奖项…我想分享的是著名的英国广告协会（IPA）的一些研究。作为某种程度上的乙方代表，IPA一直致力研究branding投入和实际效果之间的归因分析。
它们在2011年就开始使用一个指标叫ESOV（excess share of voice），ESOV=品牌的声量份额（SOV） – 市场份额（SOM）。SOV在传统ATL/BTL渠道可以直接用预算投入比例（share of spending）来衡量，但digital/social时代后，这个SOV就非常难办了，消费者在微博微信上的转发、自发算不算进去？如何测量？
所以ESOV只能做一个指导性指标，它告诉品牌一定要超额投入，超额投入会有个长期的效率，带来业绩增长 —— 实际上也没给勺子，IPA只是强调creativity很重要。
Source：Peter Field on maximising campaign efficiency using the IPA Effectiveness Databank
好吧…..简单总结这三方的尝试，在量化branding和找到一个可衡量指标上，没有结论。
三、定论
查阅了很多资料，其实这个量化和KPI的问题我个人得出了基本定论：
从根本上说这是一个不能被解决的问题。
要找到完美的KPI去衡量营销效果，首先要把所谓branding的长期影响给具体量化，但这不可能做到。
有人可能会问，什么世界品牌实验室、BRANDZ等机构每年不都在给品牌价值打分做排行么？为什么不能量化呢？
没错，但他们也只能去做既有的已积累的品牌资产衡量。例如，Y&R旗下的BAV品牌资产评估就是从下图这四个方面去调研，但定性调研的方式在快速传播时代不可能每次都用，你也无法了解我们覆盖的几万几千万个大脑的态度、情绪、认知水平。
Source：BAV内部培训文档
换句话说说：
抽象的（主观的）片面的（抽样）量化而已
在从火热的认知科学角度来看（我一直认为理解这些认知科学概念非常重要），例如，如果你知道启发法是什么，就会了解为何人的行为受控于环境，长期来看又受到记忆的影响。
而所谓branding的长期价值，正是根植于人脑的“记忆与联想”的。如果我们能量化人的记忆与联想，就毫无疑问能预测人的行为进而预测未来了。我认为这有点像，营销界的不可知论。
品牌传播的结果无法量化，也永远不存在一个完美的KPI。甚至，我觉得依靠技术永远不能达到资源配置最优，品牌增长要承担那一份不确定性。
有趣的是，这样也很好的回到了科学方法上：“大胆假设，小心求证。”
四、远见
无法设定完美的KPI，不意味着我们无法优化KPI。
在这个无解问题上，我从微信之父张小龙那里获得了一些启发。张小龙在16年内部演讲《KPI 是副产品，警惕复杂流程》说道：
很多同事跟我讨论一些产品或者业务方向的时候，往往会给出一些证据，这些证据是用数字证明——这个是对我是有冲击的。我说的冲击是说大家在思考问题的出发点上有一些驱动力，不是来自是不是在做有价值的事情，而是来自于我们能做到一个多高的数据，那我会觉得有一点危险。
我是这样理解这段话的，KPI短视症的问题就在于大组织容易形成唯KPI论，而忽视了真正创造的价值，比如解决具体的一个用户体验问题。
Marketing可以简单被归结为三个部分：创造价值、传播价值、交付价值；落地，对应的就是我们乙方日常的品牌传播行为，那我们是不是做到了传播价值呢？
如果我有一波长效的branding campaign，我的信息是不是准确反映了品牌的核心价值？我们的番茄炒蛋视频能感动留学生，但能不能把品牌是谁说清楚？我们找二更拍摄的短视频很美，但看的到底是不是潜在消费者？
当基本问题没有解决，传播的数字再好，也只是KPI胜利、刷量公司胜利。说到这里，也就是必须去衡量我的策略创意究竟能不能解决认知挑战的问题。
张小龙还回应了一个问题。探讨微信城市服务的目标时，下属说保证KPI是年度PV要达到多少多少（估计是很庞大的），他说：
我们应该看到我们的日 PV、日 UV 在增长，也不愿意看到一个很大的年 PV 这样的数据；
类比到我们的工作：
绝对数值是非常容易华丽的、帮助老板交差的，但反应不出branding的质量。我们是不是可以从监控一些相对变化指标去看我们到底对消费者产生了怎样的影响？
举例来说，H5到现在为止还是大甲方和social公司钟爱的创意形式。那么我推荐不要去看运行1周后的总PV，而是去看这一周的日PV变化，分析为什么某日高，是媒介推广的结果，还是二次传播的结果。
去看页面层级的PV，有90%的消费者在第一页就流失，和50%的消费者看完了整个H5，这个指标是完完全全能反应出我们的创意/媒介策略到底对不对。市面上偶尔有制作非常华丽、特效非常精美的H5，去说一些“古老的”、“寓言式”的故事，这些content和消费者有关吗？能被看完么？
Source：腾讯大数据官方报告
再者，品牌传播人员的工作质量也应该用长期变化指标去衡量，从年初的第一波，到年中到年尾，我们的每次传播是否有惊喜的进步，这样评判一定是更客观的。
还有一点，所谓品牌传播中的绝对指标通常都是定量、可刷的，我认为也可以看一些比率指标。有些非常简单的例子 ：
—— 看微信KOL，我们要看微信传播中的赞/读比，以此判断真正认同、get品牌信息、甚至是真粉率。
—— 看大部分low brand relevance的社交传播，我们要看提到品牌的比率，甚至还要排除掉小鲜肉代言人粉丝刷分的比率。如果我们300W的大片底下，完全没有人说品牌而只有情绪发言，那也是值得怀疑消费者到底有没有注意品牌的。
总结我从张小龙那里收到的启发，可以归纳为：
注重价值型指标，而非结果型指标。
关注相对变化值，而非总体绝对值。
《高效能人士的执行4原则》一书中提到了一对指标：滞后性指标和引领性指标，我认为这个思路与我是不谋而合的。例如，你今年要挣到500W是一个滞后性指标，年底是可以验证的。而引领性指标是你今年打算投入理财的本金、你打算接多少个私活、买多少彩票这些具体行动来衡量的。关键是找到对的行动。
那么问题来了，这些看起来定性的、变动的、未必能量化的任务怎么制定出来，谁来决定我的相对变化应该参考谁？怎么确定营销人员今年的市场任务应该完成到什么程度呢？
只有一个答案：人，领导人
或者说这些不确定的地方正是发挥企业将精神、领导能力的地方。
我觉得，正是有极少数真正远见的领导人，能够去判断何时、何地、何量的投入branding、投入多少、投入的质量好不好（策略与创意），才有了99%创业失败和0.99%在失败路上，但0.01%创业获得巨大成功的差别。
结语
最后，我又去问了问L哥的预算分配到底怎么设定呢。他告诉我他的老板很清楚，在这个阶段还是一切以获客/转化考核标准，但对于L负责的品牌来说这个数值的要求并不高。潜台词是，这位老板肯定还会从其他角度去判断branding的有效性。
“老板从利益角度来说不会在branding投入太多，但他心里又知道，branding是一定要做的。” 瞧，远见发挥了作用。
