hanna.zhou 受到冷链技术的成熟、人均 GDP 提升、零售渠道的完善，中国海外进口水果市场迎来了快速增长的黄金十年，并形成了规模化、品牌化的市场格局。
“2025 年产季，乐淇以丰收和优质的果实拉开序幕”，在 4 月 10 日的乐淇 2025 年新果季发布会上，乐淇全球首席执行官 Grant McBeath 向现场的媒体和国内经销商做出承诺，今年预计有超过 2.3 亿个高品质、高端的乐淇火箭苹果出口到全球市场。
乐淇全球首席执行官 Grant McBeath
这 2.3 亿个中的大部分将被中国这个庞大的市场所消化。
与新果季发布会同步进行的是乐淇全球最大分销商鑫荣懋[1]与乐淇的十周年合作庆典。
2015 年，鑫荣懋第一次将乐淇火箭苹果引入到国内水果市场，打破了苹果世界“以大为美”的审美标准，另辟蹊径以“全球最小苹果”的差异化标签打响名声。
乐淇苹果产品图©️乐淇
据 Grant 介绍，过去五年乐淇苹果面向中国的出口量增长近 160%，鑫荣懋的销售网络在其中起到了关键作用。
然而，物以稀为贵。当乐淇和鑫荣懋面对庞大的中国市场开始设定更高的销售目标时，意味着将与本土市场的水果展开更为正面的交锋，对应也需要全新以及更加本土化的产品和营销策略来支撑。
从稀有的洋品牌到触手可及的舶来品，海外水果经历了从“非常”到“寻常”的十年。回望过去以及展望未来，以乐淇为代表的海外水果入华之路还将经历怎样的变化？
在鑫荣懋与乐淇合作十周年庆典上，胖鲸采访到了鑫荣懋集团战略品类事业部总经理江磊、产品总监袁碧薇，针对以上问题进行了一番对话。
TOP 鑫荣懋集团战略品类事业部总经理江磊
BOTTOM 鑫荣懋集团战略品类事业部产品总监袁碧薇
胖鲸：十年间，我们观察到消费者对于水果的需求，以及水果市场行业发生了哪些变化？
江磊
鑫荣懋集团战略品牌品类事业部 总经理
从消费的角度，如果以十年为一个时间维度去观察，这期间消费者发生的最大的变化就是越来越理性，追求价性比。
从原本的盲目尝新，到现在越来越有目的地选择产品，对水果的安全、营养、健康的关注度变高，会更追求在品质、价格、包装、品牌上符合自身需求的产品，整体的尝新率在下降，逐步固定下来。
从水果行业来说，通过十年的沉淀，整个行业有了非常大的进步，越来越标准、规范，品牌意识也越来越强。最早行业是做大货流通，现在做品牌化的标准商品，包括 PPA 包装、规格、价格带等等。对水果本身从追求外观到内容在，比如品种、口感、安全等。在这些维度上变得越来越专业，相当于帮助消费者进行很好的区分。
乐淇苹果独特的筒状包装©️乐淇
潜在产品投入市场之前，所有品牌方、经销商都做了专业的分级分类，按照品质来管理，大大促进了行业的进步。这背后还是回归到消费者需求的变化带动了水果行业的淘汰升级，形成了向上的发展趋势。
胖鲸：鑫荣懋跟乐淇合作是否也经历了相似的变化？
江磊
鑫荣懋集团战略品牌品类事业部 总经理
我觉得变化在乐淇这个产品上体现是非常明显的。大家都知道，乐淇是苹果里面最高端的一款产品之一，无论是从口感、包装还是体验上，那相对地价格也会比同类水果更高。
乐淇苹果新西兰产地©️乐淇
十年前，乐淇刚进入中国的时候，进口的数量只有 2 柜。当时这个数量，对于中国人口来说，消化起来不存在什么困难，到了之后很快就成交了。但现在进口的数量变成了 600 多柜，随着量的增长，双方的合作模式就经历了比较大的变化，从坐商到行商，从过去的“人找货”到现在的“货找人”。
举个例子，过去乐淇产量小的时候，整体包装能力都是充足的（一般在新西兰包装好之后直接运到中国销售）。但是随着十年近三百倍的产量增长，产品就需要到中国来进行二次分包。这个变化对于中国供应链的挑战是很大的，鑫荣懋也在早几年前就积极组建了分包能力。
二次分包也导致了从仓储、产线、人员、标准到 PPA 都经历了非常大的变化。因为只有这样做出来的分包产品才会更适合中国消费者、渠道需求，根据不同的渠道、消费者、规格来制定不同的价格带。
产量的大幅提升也导致了销售端从坐商到行商的变化，从以前的供不应求，到现在我们需要积极开拓新的下沉市场，来满足整体量的提升。怎样将产品以合理的价格分销到全国各个城市，这对鑫荣懋供应链的效率、专业性和销售实时数据的管理都提出了更高的要求。
这两年，我们也积极帮助乐淇进行品牌建设，从过去简单的产品营销到品牌营销，比如提出“妈妈的爱心小苹果”这样明确聚焦的 slogan。
而且鑫荣懋与乐淇的合作也会变得更紧密、信任和透明。因为随着数字化建设的深入，我们作为乐淇的经销商，下游数据也会实时传递到乐淇的信息库里面，让数字化管理形成一个闭环。从原来的“凭感觉卖货”到以数字化进行参考和决策，所有的计划也更加专业、有价值。
胖鲸：双方合作的体量实现了百倍级增长，初期鑫荣懋是怎么帮助乐淇这一新西兰品牌打开市场，建立消费者基础？这背后有哪些是我们认为相对关键的决策？
袁碧薇
鑫荣懋集团战略品牌品类事业部
其实每个环节都是息息相关的。
就像刚刚提到的，一开始乐淇进入中国的时候，消费者对于进口商品都是蜂拥而至的；那时候货量少，客群定位宽泛，基本就是富裕人士，范围就是北上广深等一线城市，销售渠道也是 Ole’ 这样的高端超市，以及一线城市的批发渠道，进行前期的覆盖和渗透。
到了第二个阶段，消费者发现进口商品的供应已经很充足了。这时候如果再去进行宽泛的客群定位，可能就很难快速把货销售出去。所以我们开始跟乐淇的中国团队共同思考，除了高端零售渠道和一线批发市场，还有什么渠道？那我们开始通过经销商能覆盖的下游高端水果店、头部连锁水果门店，和地区性的高端连锁店。
第三个阶段，尤其在疫情之后，大众对消费变得谨慎，我们发现所有进口水果的均价都在持续下降。在这样的阶段，如果仅仅靠头部的市场、系统和零售门店驱动，消化货量会变的非常困难。因此我们和乐淇一起把经销网络铺到全渠道，从过去的完全高端到现在的中高端定位，甚至某些小包装的 SKU 是锚定在一些平价的超市，并且将范围覆盖到三四五线城市，找到这些城市中高端人群的机会。
电商渠道也在进行积极的布局，包括鑫荣懋帮助乐淇运营的京东自营旗舰店、微信销售渠道，以及乐淇自身运营的小红书账号等，我们在通过不断丰富渠道去触达更多潜在客群，以及通过 KOL 去影响大众对于乐淇苹果的认知。在渠道建设和双方数据打通的基础上，更好更快来进行销售的决策和判断。我们希望把乐淇的销售目标从 600 柜增长到 1000 柜，甚至是未来达成更高目标的基础。
