理性与感性的协奏，是服饰品牌的永恒命题

“衣服占据人视觉面积最大的一部分，穿衣对人来说是很重要的一件事，也是很有意思的一件事。”

“中国服装品牌集中度非常低，这并不完全是行业属性问题，因为在国外就不是这样。”

“品牌藏在所有细节里。如果你答应的事情没做到，我就会觉得你没诚信，还跟我讲什么故事？”

这些话出自 wana try 创始人兼 CEO Dora，她此前并不怎么接受媒体的访问。过去，这个团队更专注于打磨产品，今年 Dora 开始走到台前，她坦言是“团队逼的”，因为意识到创始人的真实表达，是与用户建立深度情感链接最高效的方式。因此有了这次超过两小时的对谈。

wana try 创始人兼 CEO Dora

wana try 创立于2019年，是一个多风格集合品牌，“懂穿搭的、有设计的、是好穿的”既是品牌定位，也正好概括用户对 wana try 的印象。过去三年，wana try 业绩增长80倍、年度复购率达85%，品牌小程序也保持了高粘性（平均用户时长达125s），成为女装领域不容忽视的一股力量。

在访问 Dora 之前，我们向其他女装经营者发问：“对于这个品牌，最想了解什么？”对方给的答复是品牌故事，产品风格、销售数据在电商平台是高度透明的，而创始人背景、团队特色，或许才是其从红海里闯出来的决定性因素。

wana try

带着这样的使命出发，得到了 Dora 非常真诚的分享。在这个对谈中，我们没有总结出特别四平八稳的“打法”，但是 Dora 作为服装领域的连续创业者，她对女装的理解以及一线的手感都非常具有启发性：

作为一个女装品牌，你不可能永远是用户眼中最时尚的那个，作为一个创业者，你不可能永远是最前卫的那个。而在最时尚和最不时尚之间，最前卫和最落后之间，有很多种可能，只要保持谦卑，保持跟用户共情的能力，保持商业的理性，你总是能在自己热爱的事业里做出一番成绩。

以下为采访实录：

比起设计风格表达，更关注自我表达

胖鲸：

你创业经历似乎都跟服饰有关，这是刻意选择吗？

Dora:

很多人以为我出身服装设计或相关专业，但其实我的专业与此毫无关联（注：Dora 本科念传媒，研究生跨专业学计量经济学）。

我从小就一直非常喜欢服装，这种喜欢有女孩子爱美、爱穿好看衣服的那一面，也来源于一种持续多年的观察习惯。

学生时代起我就很关注老师们的穿着，发现一个人的穿着都代表着各自的性格：语文老师常穿碎花连衣裙，性格也是温柔端庄的，英语老师打扮偏向大女人风格，性格也热情奔放、爱憎分明……人与衣服之间有一种非常奇妙的联结。衣服占据视觉中最大的面积，是认识人的一个重要媒介。

人与服装之间那种表达与被表达的关系，是我喜欢服装的底层原因，也是 wana try 与其他品牌根本不同的起点。

胖鲸：

根本性不同在哪里？

Dora:

大多数喜欢女装的人，出发点往往是“自我”：我喜欢某种风格，我很懂这种美学，我想把它极致地呈现出来，寻找认同我的人。这条路很好，但我不是这个方向，我更在意的是，哪些风格更适合我。

胖鲸：

那你怎么进入服装行业的？

Dora:

2015年正是国内创业热潮期间，我在美国完成学业后，与一位前 Facebook 工程师朋友一起回国，启动了一个服装租赁项目，一年后项目终止，我加入了衣二三，负责 merchandising、operation 及视觉。

衣二三当时进入了快速增长阶段，一年内月销售额从几万元跃升至千万元级，后来还成功融到C轮，这段经历让我有机会深入理解中国服装供应链的各个环节。

胖鲸：

最终是什么导致你离开了衣二三？

Dora:

加入时，我给自己设定了两年的观察期。如果两年后我认为衣二三具备长期健康发展的潜力，可能会留下来将它作为我毕生投入的事业，因为我担任的是首席时尚官这样的核心岗位。

两年过去后，我对公司的运营模式、团队状况都产生了担忧，恰好在那个时间点我本人结婚并怀孕，便顺其自然选择了退出。

胖鲸：

从衣二三离开，到创立 wana try，这中间经历了什么？

Dora:

我曾尝试做全职妈妈，但发现自己难以胜任。因为付出越多，期待就越高，而养育恰恰最不能讲求回报。

意识到自己无法成为一名全职妈妈后，我决定创业做服装，既源于对服装的热爱，也因为积累了实战经验。在启动阶段，我们顺利获得了首轮融资。

我不偏好特定风格，更希望从解决实际问题的角度切入。通过前期市场调研，我发现自己在穿衣过程中的困扰与身边很多人高度重合：

首先，女装行业存在明显的品质与价格错位。市场上充斥着大量小店和商品，但消费者很难找到价格适中且品质可靠的产品。即便愿意支付四五百元购买一件T恤，实际到手的产品在版型和质量上也往往不尽如人意。如果想要获得稳定品质，通常只能选择知名品牌，但价格又往往超出合理范围。因此，市场上明显存在着一个空白地带：既能提供稳定品质和合理价格，又能提供多元化风格的选择。

其次，穿搭指导的缺失是另一个痛点。我自己经常购买衣服后，很快就忘记模特当时的搭配方式，或者按照展示图购买整套后，不知道如何与其他衣物进行搭配。这让我思考：为什么不能在销售之余提供穿搭建议？能否建立一个平台，让用户购买后还能持续获得不同风格的搭配方案？

基于这些洞察，我决心创立一个能同时解决这两个问题的公司。

wana try 官网对品牌理念的阐述

胖鲸：

似乎一开始不叫 wana try？

Dora:

最初我们尝试了“穿搭盲盒”模式，由专业搭配师为用户搭配整套服装寄送试穿。但这个模式很快显露出问题：它极其烧钱，需要达到相当大的规模才能实现盈利，当时是2019年，持续融资并不现实；更重要的是，通过用户调研我们发现，用户真正在意的是穿搭建议和产品品质，而“盲盒”这种形式并非必需。

从运营角度考量，盲盒模式物流成本高得惊人，用户通常只会留下一两件，体验也欠佳，用户需要等待好几天才能看到搭配效果。因此，我们对商业模式进行了重要调整，转向线上化、可视化的解决方案：建立社区平台，提供穿搭推荐，同时保持多元风格的服装选择。

我们没有固守一个模式，而是基于商业本质和用户需求迭代经营理念。在我们推行盲盒模式之前，市场上已经有多家同类公司，但它们最终都未能转型成功而退出市场。这对我也是一个启发：在创业过程中，如果固守某个模式而不及时调整，又无法持续获得资本支持，最终难免面临资金耗尽的局面。

胖鲸：

最早的租衣创业和衣二三的经历，带给你哪些经验或者教训？

Dora:

我认识到，一家公司——尤其是在服装这个领域——能否真正做起来，创始人是最关键的，老板本人决定了企业的天花板。

服装行业看似门槛很低，谁都能做，但真要把它做大做强，其实非常困难。对比3C、美妆等行业，服装行业的品牌集中度很低，大部分品牌规模很小，呈现出高度分散的状态。许多投资人将此归因于“行业特性”，但事实上，海外市场并非如此。

在我看来，中国服装行业的特殊性，首先表现在供应链非常发达，批发市场众多，创业门槛不高。正因如此，从业者背景也相对单一，即便是上市公司，创始人也多为文科或设计背景，偏感性思维，而数理、金融等专业人才很少进入这一行。

这导致行业整体对商业模式和技术变革不够敏感，运营方式传统，效率提升缓慢。尽管服装技术不断进步，但行业本质仍停留在较传统的层面。

胖鲸：

据我们观察，新一代的消费品牌创始人会有更国际化的视野，服装行业的情况如何？

Dora:

确实有不少名校毕业生尝试进入服装领域，但真正能把品牌生意做起来依旧寥寥。以我的观察来看，这个行业非常考验综合能力，有两个因素不容忽视：第一，作为创始人，如果对服装领域完全“没有感觉”，仅凭一腔热情是行不通的；第二，若对供应链缺乏基本认知，也同样难以成功。

你不能指望招一个有经验的人来负责供应链就万事大吉。如果你不了解中国供应链的运作逻辑、不清楚工厂的实际状况、不知道如何管理生产环节，那么问题会非常严重。同样一件衣服，交给不同生产商去做，会得到完全不一样的报价。

招募供应链负责人，这类候选人通常年纪不轻、经验丰富，而你作为缺乏经验却资金充裕的创始人，初期往往花钱比较随意，就很容易出现各种问题，内部腐败、财务漏洞，最终你可能被团队蒙在鼓里，遭受损失而不知。商业的本质是模型，模型的本质是“算账”。如果你不懂供应链，账就算不明白。

我认为服装品牌或者说女装要想做大，必须“两条腿走路”：一条是理性的，洞悉商业本质，关注技术变化，另一条是感性的，审美与品牌的感知力。目前行业中同时具备这两方面能力的人非常少。单靠一条腿，开个小店或许可行，但要做成规模，难度极大。

wana try总是与知名国际模特合作

技术改变生意模型，更高的价值感来自更精细的运营

胖鲸：

wana try 的种子用户是如何积累起来的？这批早期用户是否仍在活跃复购，她们的成长轨迹对品牌产生了怎样的影响？

Dora:

就是创始团队（5个人）发朋友圈得来的。

创业初期，从盲盒模式起步，盲盒在获取用户方面优势明显，大家都觉得既新鲜又有趣。令人欣慰的是，当初通过盲盒认识我们的那一批用户，大部分都跟随我们完成了转型。直到现在，仍有用户表示很怀念盲盒的形式——因为他们确实享受那种无需自己费心挑选，由专业搭配师直接搭配好寄上门的便捷体验。

我们计划未来重新推出盲盒服务，将它定位为面向高净值用户、一种小而精的增值服务，而非主流业务模式，因为有一些老顾客和高净值用户由于工作繁忙、时间有限，非常需要这样省时省心的专属服务。

胖鲸：

你会如何描述 wana try 的用户？

Dora:

我们的核心用户是非常典型的一、二线城市女性，她们对生活品质有要求，也注重个人形象。她们愿意在力所能及的范围内为自己选择更有品质的服装——虽然相对大众品牌，价格有所提升（单品均价在400-800元；大件外套均价在1000-2000元），但穿着的品质感也有明显的升级。

有趣的是，我们女性员工中有90%都会自愿购买我们的产品，大家甚至开玩笑说“发工资第一件事就是还给公司”。我曾问过她们是否觉得产品价格直观感受有点高，她们反馈说，因为内部能接触到商品团队，参与企划会，所以更清楚产品背后的价值。比如一件标注“羊毛”的衣服，消费者可能无法判断其真伪与等级，但“自己人”知道它具体是哪种羊毛、是羊羔毛还是初剪羊毛……她们能亲眼看到、触摸到样衣，听商品团队讲解工艺与材质，因此会比普通消费者更清楚产品好在哪里。

正因为我们对价格设置非常透明，这批“自己人”在购买我们的衣服之后，再回头去对比同类产品，会更加认同 wana try 的品质与诚意。

wana try 小程序定期更新的内容板块

胖鲸：

最开始 wana try 是怎么把账算明白的？因为你们的价格带稍微高一点，相应地在平台上，是不是获客难度也在增高？

Dora:

在我看来，在服装领域实现健康的商业模式有两个关键支柱：一是持续的用户复购，二是高效的库存管理。

我们高度重视复购率。如果完全依赖新客流量，就需要持续投入高额的营销成本，这必然导致定价上调才能保证盈利，高复购率不仅与产品品质相关，更与整体的货品策略和运营策略紧密相连。当用户愿意持续回购时，我们就不必追求过高的毛利率，这为定价留下了合理空间。

另一个核心环节是库存效率。传统服装品牌通常需要大量备货，但如果库存积压、周转不畅，就会陷入恶性循环。我们通过数据系统进行精准预测，针对不同款式设定合理的生产深度——爆款适当加量，潜力款控制风险，而非简单采用统一数量。这一点至关重要，因为服装行业的高毛利要求很大程度上是为了覆盖库存成本。如果库存管理不善，就很难实现有竞争力的定价。

这回到“两条腿走路”中理性思维。在创业之初，我就将构建库存预测模型作为重要基础。实践证明，我们的库存效率非常出色：月销售十余万件服装，库存储备也控制在相近水平，实现了高周转率。

这里涉及一个专业指标“销售额库存比”：同样实现200万销售额，有的品牌需要1000万库存支撑，有的只需要200万库存，这种差异带来的成本压力天差地别。过高的库存必然推高定价，进而影响销售，形成恶性循环。这也是为什么很多网红初期兴致勃勃进入服装行业，最终却选择退出。

这个行业看似门槛很低，但要真正做好却异常艰难——经常出现一季爆火后续乏力，最终将前期利润全部赔进去的情况。

胖鲸：

是不是每个服装品牌都有自己一套计算公式？

Dora:

在我看来是应该要有的，但有的公司不一定真的有。

我们始终将库存管理视为经营的生命线，设定了严格的预警机制并始终将警戒线控制在极低的水平。一旦库存出现异常波动，我们会立即启动排查流程，从商品曝光、渠道布局到运营策略进行全方位复盘。运营团队往往更关注新款推广，容易忽视旧款库存的消化。但实践中我们发现，许多库存问题只要及时重视，完全可以通过精准运营快速解决。

我们的库存管理体系建立在数据模型的基础之上，系统会根据历史数据为每个款式设定建议的库存深度，但商业决策也需要兼顾市场机遇——比如当市场部门与头部主播（如李佳琦）达成合作时，对方往往会提出更高的库存要求，在接受这类合作时，我们会同步制定风险预案，去应对大规模退货或实际销售不及预期的情况。

通过这种数据驱动与风险管控相结合的方式，我们始终将库存保持在健康水平。

胖鲸：

你们有这么多款，是不是需要很多人来管理库存？

Dora:

没有，我们是有一个模型，是这套模型在管库存。如果依赖某个人，那这个人走了怎么办呢？

胖鲸：

从5个人的创始团队到一个比较稳定的企业组织，大概发生在什么时候？

Dora:

我们的团队规模保持着一个稳步且克制的节奏：

2019年初创时，团队仅有5人；2020年逐步扩展到10人左右；2021年随着业务开始起量并启动正式推广，团队增长至20余人；进入2024年至今，团队稳定在40人左右的规模。

这样的成长轨迹印证了，我们通过技术和流程优化，可以实现业务规模增长与团队扩张之间的高效平衡。

wana try 发展历程

胖鲸：

近三年交易额涨了数十倍，但是组织没有发生特别剧烈变化，是因为你们模型已经跑通了吗？

Dora:

我们始终将技术和数据模型作为核心驱动力。库存管理只是其中一环，除此之外，在运营、市场、内容生产等各个环节，我们都建立了相应的系统模型。

小程序等前端产品也是自主开发的，技术团队精干且稳定。我们并非追求前沿技术的科技公司，而是将 AI 等技术视为提升运营效率的工具。这种定位让我们既能享受技术红利，又无需过度扩张技术团队。

实现技术与业务的深度融合并非易事。作为创始人，我始终需要在这两者之间扮演桥梁角色，确保技术真正服务于业务需求。

胖鲸：

所以还是要老板全能？

Dora:

这不是能力问题，而是认知层面的问题。

真正的重视必须体现在战略决策和资源分配上。企业里总是充斥着各种紧急但不重要的琐碎任务，当技术团队被这些事务占据所有时间时，自然无暇顾及那些真正重要但不紧急的战略性工作——比如效率提升和系统优化。此时，必须由管理者主动跳出日常运营的循环，承担起思考长远发展的责任。

wana try 的生命力，来自理性思维与感性思维协奏

胖鲸：

抛去所有数据的指标，wana try 给人的直观感受是让人很想下单，不仅单品好看、搭配好看，图也拍得好，这背后你们做了哪些功课？选品、搭配和视觉的融合，需要哪些关键人才储备和协作机制？

Dora:

wana try 的创意板块由具备杂志背景的负责人主导，这为品牌奠定了良好的审美基础。

你可能会问，难道其他服装品牌就没有类似的追求吗？他们当然也有，但真正的挑战在于执行层面，是否清楚地知道该选用什么样的人才来呈现理想的品牌形象。从创意落实到最终呈现，整个过程都体现着创始人的意志。

正如苹果公司，即使在乔布斯离世后，他确立的核心理念依然指引着企业方向。我现在做的很多事情，也是想把我个人的关键意志变成整个公司的信条，它不是一个简单的方法论就能概括的东西。

在品牌视觉的呈现上，不是说“从杂志社挖人”就万事大吉。以我们创意负责人为例，其杂志背景固然重要，但更大的价值在于 ta 能够在审美追求与商业需求之间找到平衡，这种平衡难能可贵（许多杂志背景的人才往往倾向于追求前卫表达，不愿为商业化做出任何妥协），既不能强求，也无法速成，关键在于找到认知层面与企业理念同频的人才。

虽然表面上穿搭策划和商品运营看似是感性和主观的领域，但如何将理性思维与理想的呈现效果相结合，正是我们需要持续探索和实践的核心课题。

wana try 2025主题⼤⽚

胖鲸：

这里面理性的部分是指什么呢？

Dora:

数据。审美确实存在高下之分，但不能因为自己看不懂就否定或不用某个方案，如果创意部和市场部发生分歧，那最终就以数据为判断标准。

数据会提供很多有价值的反馈：内容都不是单纯展示穿搭，是为了实现高点击、高转化，但反过来讲，也不能所有内容都只停留在“好穿”的层面，还需要包含一些高于用户现有审美的东西。

这就像你愿意打开一本杂志，是因为它能给你带来穿搭灵感，而不是非要照搬杂志上的穿法；再比如很多奢侈品店，橱窗里挂着的从来不是销量最好的衣服，而是最能代表品牌形象、定下品牌调性的款式，它会让你对这个品牌产生向往和共鸣。

我们会用数据来平衡 “高实用性（好卖）” 和 “高审美调性（定调）” 这两者的关系。具体来说，90% 的内容需要是数据表现好、实用性强的，但剩下 10% 的内容可以更侧重品牌定调、审美升级，不一定追求好卖，但必须保持美感。

胖鲸：

感性的部分是指什么呢？

Dora:

我做任何事情都讲究方法和目标。当某件事让我感到难受时，会先判断这种难受是短期的还是长期的，并追问它背后的本质原因是什么，最重要的是让自己摆脱这种难受的状态。

公司的愿景和目标更多是描述一种状态或一个大方向，只要朝着那个方向前进，并且感觉是对的，最终的结果通常不会差。当我感觉公司整体状态“不舒服”、有点“拧巴”的时候，我一定会去找到那个让我不舒服的点，并挖掘它背后的根本原因。

很多时候，这种不舒服和焦虑并非空穴来风。

胖鲸：

什么时候会让你感到不舒适？

Dora:

举一个很简单的例子：有一次我看到品牌官方号有一条粉丝留言，问：“不是说好哪天公布结果吗？怎么还没公布？”我立刻截图发给品牌部的同事确认此事，他们的回复是，已经公布，只是评论被平台折叠了，所以用户没看到。

我觉得这个回答有问题。我问的是“是不是那天公布的”，而他们回答的是“已经公布了”。在我追问之下，他们才承认因为有事情耽搁，公布的时间有延迟。

在我眼里，品牌承诺了的事情必须做到，要么就别做承诺。用户没有义务体谅你的困难，如果你连最基本的承诺都做不到，用户凭什么相信你是一个有诚信的品牌？如果连这点对用户同理心都没有，还做什么品牌？

所以我严肃处理了这件事，我能理解大家工作忙碌难免疏忽，但只要是和用户相关的事，无论多小，只要被我看到，我都会把它放到无限大。在我看来，品牌信任正是由这些细节累积而成的。

胖鲸：

跟用户共情其实是很多服装品牌的老板并不具备的，如何才能离消费者更近一些呢？

Dora:

问题不在于怎么做才能离消费者更近，而是要问为什么做不到。

作为消费者、作为顾客，你能接受自己喜欢的品牌说好的事情变卦吗？其实你不能接受，对吧？那为什么当你自己做品牌时，却可以允许这样的事发生？

与消费者共情并不难，因为每一个人都是消费者，没有人能完全自给自足、什么都不需要买。

胖鲸：

你会在什么时候切换角色？

Dora:

比如团队设计活动方案时，如果只用老板视角，第一会看是否破价，看利益点，评估让利幅度，然后看活动是否充足，又不能突破利润底线。这时候，我其实是在算账。

但当我切换到消费者视角，感受就完全不同，会发现页面杂乱无章、信息过多、重点模糊。作为策划者，很容易陷入公式和数据的计算中，堆砌出一大堆内容，却可能完全没有重点。而消费者的注意力只有短短两秒钟，海报是一种整体组合的艺术，不能只想着“放爆款图”和“核心文案”，它的核心任务是“吸引人”，为此你必须做出妥协：可能不得不换掉那件爆款衣服，因为它和文字放在一起太乱；也不能平铺直叙所有信息点，而要突出最关键的内容。如果是周年庆，就要让用户一眼感受到“这是周年庆”，和日常活动完全不同，这可能需要在设计上做全套调整。

消费者和策划者的心态完全是两回事。策划者想着“我要表达什么”“我能给什么”，恨不得倾其所有，但给出去的，未必是消费者真正想接受的。

wana try 小程序

胖鲸：

现在很多品牌都会倾听用户的声音，跟随用户一起成长和变化，但是这个过程，会不会丢失自己原来的目标，失去品牌的特色？

Dora:

还是可以回到“两条腿走路”。感性思维关乎与消费者的共情，但并不意味着无条件地满足他们的所有需求；而理性思维则更偏向商业逻辑，直白地说，就是精于“算账”，明确能力的边界在哪里，什么该做、什么不该做。

是否应该一味迎合用户，事实上，在处理具体问题时，我会仔细甄别：这究竟是个别案例，还是用户在提出超出合理范围的要求。我们必须清楚自己的品牌定位，奢侈品牌的服务标准与我们不可能完全相同，我们无法无条件满足所有需求，否则生意就无法持续。

我们今年有一款西装非常受欢迎，很多用户和博主都喜欢，但部分用户觉得版型偏大，建议将廓形设计改为合身款。设计部和市场部为此产生了分歧，设计部坚持不改版型，我支持了他们的立场。理由是，这款西装的设计精髓就在于其廓形，它传递出一种慵懒而不失时髦的感觉。正是因为廓形设计，结合灰色格纹这种相对大众化的元素，才激发了这么多人尝试的欲望。如果改成合身款，它就失去了独特的味道。

用户收到后觉得不合身，可能是尺码问题，我们可以考虑增加 XS 码，如果用户依然无法接受，那么退货是更合适的选择。一旦为了迎合部分意见而改变核心设计，不仅可能失去现有产品的吸引力，更会模糊品牌的表达。

我们需要坚持的，是品牌最初想要传递的东西。

胖鲸：

那么，wana try 自己的特色是什么？

Dora:

我们的选品思路是：不轻易重复布局，而专注于为我们的客户群体挖掘那些尚未被满足的需求，或是提供具有新意的差异化产品。具体到西装品类，wana try 提供的选择就不会局限于传统的黑白灰色系，我们可能会在颜色上做更大胆的尝试，或在版型上加入创新元素，但不会偏离实穿的底线。

wana try旗下有多个自营品牌，也有设计师品牌入驻

我们一直强调“好穿的”这个核心理念 —— wana try 是一个兼具设计感与实穿性的品牌集合，既不会像秀场或设计师品牌那样追求极端前卫，让普通人难以驾驭，又能够将时尚元素巧妙融入日常穿着，让用户感受到设计感与时髦度。

我们研究市场热点，但更在意人货匹配——了解我们的用户是谁，关注于她们需要什么。

户外风格盛行时，我们也拓展了户外品类，但并不打算与专业户外品牌竞争。我们的目标用户是那些“想要感受户外风格，但更注重美观”的消费者，她们可能并不在意防风等级等专业指标，所以我们采用具备基础功能的户外面料，但产品设计以美观为首要考量。

一位做户外服创业的朋友说，他们不敢把产品做得太好看，否则会被认为不够专业。而我们的优势恰恰在于“好看为主”，用外元素满足都市人的审美需求，我们非常清楚自己的用户画像。

wana try 在我眼里仍是一个充满生命力的品牌。我们不像其他女装品牌那样，固守某种风格，十年如一日，而是根据趋势和热点持续推陈出新，每年都有新元素，但所有产品都坚持“日常可穿”的原则。

复购来自把所有环节做扎实

胖鲸：

创始人每天就是要解决很多问题，那会不会有一些让你觉得做 wana try 这个品牌很有意义的时刻？ 

Dora:

不管是我在生活中偶遇用户，还是翻看用户的好评，每次都能给我很大的动力和鼓舞。

我也不是永远信心满满，在公司探索期我甚至有过放弃的念头，最终没放弃，既是出于对投资人的责任，也是因为那些喜欢我们的客户，她们的认可让我觉得一切都值得。

每年周年庆，我们都会做“承包你的衣橱”活动，鼓励用户分享和我们品牌相关的穿搭故事，选出最动人的故事送出半价券。这个活动收到的反馈特别多，小红书上有很多带相关话题的长文分享，也有很多用户在社群提交长篇反馈和照片，每次看都特别感动。而且我们默默做的很多事，比如持续升级供应链、优化产品，本不确定用户能不能感受到，但从这些反馈里能看出，她们其实都看在眼里。

胖鲸：

wana try 年度复购率85%，在服装行业相当高，维持高复购的方法是什么？ 

Dora:

我认为高复购的核心要义，是持之以恒的极致追求——对产品、对运营始终保持不自满的状态。

其实没有哪家公司能绝对称得上“最好”，包括我们自己。但我能肯定的是，在每个发展阶段里，我们都做到了当下资源所能支撑的最优水平。在同样的条件下，是否愿意拼尽全力做到最好，是拉开差距的关键。

有的品牌赚了钱就按部就班，年年维持现状；而我们更愿意不断给自己提出新挑战，把赚到的资源反哺到用户身上。早期公司只有五个人时，根本没精力做满赠、积分兑换这类活，随着公司逐渐发展壮大，我们把这些能落地的服务一一兑现，还推出了品牌周边。

在周边和赠品的选择上，我们也没有降低标准。比如今年做的衣服防尘罩，用的是纯棉材质，虽然成本是无纺布的十倍，但我觉得要么不做，要做就做好。除此之外，我们还做了真丝发圈、高品质纸质的笔记本等周边，不会因为是赠品，就草草了事。

用户复购的本质，从来不是靠某个“制胜法宝”，而是方方面面细节的累积。用户的心态很现实：你做得好的，他们会觉得是品牌该尽的本分；但你做得不好的，他们会无限放大。而且很多细节用户未必能第一时间看到，所以必须把所有环节都做扎实，才有可能让他们在众多细节中捕捉到一两个亮点，进而产生好感。

品牌运营从来不是靠空泛的故事，而是精细化的细节把控——你的价值观、品牌承诺，都藏在每个细节里。

wana try 2025春季⾃由波西⽶亚系列成为⼩红书「波嬉风」代表

懂穿搭没那么好模仿，下一站10亿

胖鲸：

我们看到一些品牌也在强化搭配与场景化推荐，wana try 如何应对这种“被模仿”的竞争态势？  

Dora:

我觉得这类情况其实很好应对。因为现在很多内容都是流水线式的产出，大家对内容的标准参差不齐，但我们始终坚持高标准。

而这个标准，本质是公司层面的长期主义导向。你会发现，所有商业公司的核心差异，往往在于能否看得更远。这些年确实有很多快消品牌、营销型品牌，靠短平快的模式快速增长、短期盈利，但如果想做一个长期向好的品牌，就必须在那些短期看不到效果的事情上，持续投入大量时间、精力和资源。

前面提到的运营举措是一方面，内容建设也是如此。做内容不像做市场那样能快速看到反馈：今天做一篇优质内容，可能点击率只从1%提升到3%，折算下来可能也就多卖十几、二十几件衣服，而且数据还可能波动；反观市场工作，不管是对接博主带货，还是投放广告，反馈都显得更高效。而做内容的人，往往吭哧吭哧一个月也只能产出几篇内容，数据可能没什么波澜，即便有起色，折算成营收也未必亮眼。

但关键在于，内容建设的长期投入，最终会形成品牌的核心护城河。用户对品牌的认知，从来不是靠品牌自说自话——就像判断一个人不能只听他说什么，更要看他做什么。当你持续把该做的内容做好、把该坚守的标准落地，长期坚持下来，用户一定能感受到你的诚意和实力，这份认可也会成为品牌最稳固的根基。

胖鲸：

理科的专业训练对您管理团队、经营品牌有怎样的影响？

Dora:

我身上最直观的两个优势，一是情绪稳定、保持理性，二是逻辑性极强。理科背景让我对逻辑有着更高的要求，不管是管理团队，还是审核方案，我都极度注重“逻辑闭环”。

我们核心团队里不少人已经跟着公司五六年，他们愿意追随我，一方面是因为我逻辑性强，所有的决策和指令都有清晰的逻辑：不管是让团队做一件事，还是叫停一件事，我都会说清背后的原因。另一方面是我面对错误的态度，第一时间不是追责，而是解决问题，但解决完之后，我会要求他们给出一个“永远不再犯同类错误”的方案。第一次犯错可以理解，但如果不能从错误中提炼出规避方法，这说明没找到问题的本质，这就会变成一个问题。

当然，逻辑不能走向狭隘，绝对的理性、非要追求一个确切答案，在很多事情上是行不通的，会需要另一重判断维度，告诉自己“这件事目前已经到了极限，再往下推进要么条件不具备，要么投入产出不划算，该及时喊停”，有些事情可以保持开放性，有些可以作为测试项、试验项，开放反而可能带来更多可能性。

胖鲸：

wana try 的下一个目标是什么？

Dora:

核心量化目标是达成 10 亿元销售额，这是一个里程碑。

当然，除了销售额之外，我们还有多项战略层面的目标：包括产品线的分层规划、运营体系的精细化优化、货品策略的战略调整，以及 AI 技术在业务中的落地应用等。

胖鲸：

多久实现10 亿的目标？

Dora:

1—2年。