胖鲸 雅典卫城以南，狄奥尼索斯剧场以酒神的名义将城中百姓召集于此，戏剧就此而生。
在随后的漫长时光里，戏剧的权力逐渐被精英贵族收拢，从露天广场走向封闭剧院，灯光被聚焦，圈子被收窄，戏剧审美的边界逐渐高筑，艺术成为定式。
而在今日，娱乐选择的多样化、人们对“体验”的渴望，正悄然重塑着令戏剧回归日常生活的土壤。
2021年，开心麻花试水演艺新空间赛道，推出沉浸式戏剧IP《疯狂理发店》，从内容创作、表演形式、剧场设置，到目标观众定位以及运营思维，均呈现出与传统戏剧迥异的面貌。
“用户思维”“开店逻辑”“数据意识”，当我们与开心麻花助理总经理、新空间主理人施卓群谈起开心麻花新空间的IP与剧场经营时，这些互联网“行业黑话”忽而迸出，勾勒出新空间之于开心麻花传统戏剧最本质的区别——
适应新一代人群的消费需求，将沉浸式互动体验、跨界内容与商业运营思维带入非传统剧场环境，探索戏剧娱乐化与普及化的新方向。
走进位于月亮湾的“疯狂理发店”，舞台不再悬置于高台“镜框”中，而是在保证表演空间的基础上无限拉近与观众的距离，从布场风格到道具使用都力求真实。而剧场本身又被设置在商场内，将戏剧带入非传统剧场，触及更广泛的路人观众，戏剧消费被无缝整合进现代人的日常生活娱乐选项中。
受访者供图
在剧情演进过程中，观众不再是被动接受剧情的旁观者，而是案件的目击者，甚至是侦探，通过投票、互动，与剧场演员共同推进剧情发展，允许多版本结局，观众的选择能影响故事走向。
而在作品宣发环节，又借鉴了电影、电视乃至消费品的推广经验，运用跨界营销策略，如与不同领域KOL、脱口秀等的合作，拓宽观众圈层，增加剧目的曝光度与话题性。
以《疯狂理发店》为代表的开心麻花新空间戏剧，正在试图将戏剧重新拉回人们的日常生活，使其成为一种触手可及的消费娱乐。
戏剧与现代消费主义是否水火不容？如何重新找到戏剧与大众相融的接口？在此，我们与开心麻花助理总经理、新空间主理人施卓群聊了聊。
Q&A：
品牌声呐：在今天，许多商业地产将引入新业态作为为线下商业注入活力的手段，在这一背景下，开心麻花也在近两年开出了不少新空间小剧场。你们的诉求点是什么？这是否是开心麻花寻求“破圈”的一种路径？
施卓群：开心麻花的目标其实非常直接，那就是吸引新的观众群体。传统戏剧市场一直以来都比较小众，市场份额和规模有限。比如一个家庭年娱乐预算有限，即使有看戏的习惯，也通常会选择去剧院观赏《猫》《雷雨》这类经典作品，这些都是大众对戏剧的基本印象，开心麻花并不会在这类观众的选项里。
从2019年开始，开心麻花开创了“新空间”这个新赛道，让剧场进入购物中心或商业地产，我们想要变革消费模式，让看戏的体验更贴近电影、密室、脱口秀那种轻松娱乐化的形态。从2021年第一个产品《疯狂理发店》到2024年7个产品每天同时演出，从场次量、票房收入和观看人次上都实现了至少600%的增长。《疯狂理发店》已经演了近900场，剧场常客占比并不多，观众多为普通大众。
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品牌声呐：新空间的运营成本跟传统戏剧相比如何？现在的运营状况怎么样？
施卓群：新空间采取的是固定装修模式，涉及到支付租金、设备购置、硬装潢成本，还有日常运营的开支，单个店的总体成本较之于一次性演出投入更高。
起初因市场上无类似模式，我们是采用租金形式开设。现在许多商场主动提供了优惠合作机会，但在选址决策上我们还是很谨慎，会先分析目标顾客群体构成，依据其特点来决定投放何种类型的产品。
目前，《疯狂理发店》场均收入超过 6w，上座率在演出近千场后仍然高达90%，新空间所有上轨道的产品均能实现盈利。
品牌声呐：运营新空间和传统剧场有哪些不同的地方？
施卓群：最核心的一点是，确立新空间是开店逻辑而非做戏逻辑，从用户思维反推产品思维。传统剧场是剧场为核心，等着观众自己走上门来；新空间的选址大多在商场里，路过的人都有可能变成我们的观众。
新空间每间剧场都设置有一个店长，店长承担了整个剧场的运营管理职责，比如演员的通告安排，与商场协调沟通，与后台中台的对接。与传统剧场经理角色区别在于，店长更强调用户至上，我们有质量监控机制，每日评估演员表现和观众反响，店长给出评分，如发现不足，会及时与导演沟通调整确保演出质量。
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其次，用户思维也会影响内容制作。传统戏剧的核心是导演想要表达什么，但今天的年轻观众更期待在娱乐体验中找寻得情绪价值，因此，我们内容创作与演员选择时，侧重于互动性与观众缘，在新空间里演员与观众的每一次互动交流都至关重要，直接影响体验感。
第三点是跨界营销，吸引了多元化的观众群体。比如邀请李艺彤这样的偶像，成功吸引了一批偶像粉丝；豆豆和门腔则拓展了年轻女性观众；还有与Norah合作，新来的观众都是律师圈、金融圈的高知人士，每次合作都验证了我们的内容自信与跨界策略有效，我们敢于每季度至少进行一次大胆尝试。
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品牌声呐：这些经营新思路在团队内部的推进顺利吗？会跟传统戏剧那套办法产生冲突吗？
施卓群：比较直观的难以适应的点是，对于演员们来说，作品是他们首要关注的焦点。但新空间的管理方式借鉴了一些互联网行业的风格，比如当我们谈论数据，分析平均票价、观众的年龄层次等等，对艺术院校出身的他们而言这些概念可能是陌生的，说服和磨合都需要时间。但这个行业如果追求进步就需要突破舒适区，勇于接纳更多外来跨界元素。因为未来的趋势，从线上到线下，不单是消费的转移，而是体验的迁移，我们需要为他们创造年轻人所需要的文娱产品。
品牌声呐：我们观察到除了戏剧表演，剧场外还有咖啡售卖、以及看到了一些美妆品牌的产品展示。所以新空间的商业模式中，除了戏剧演出外，还涉及哪些其他商业形态？如何定位这些与戏剧观众和消费形态的关联？
施卓群：新空间刚起步时，开心麻花联席总裁、上海开心麻花董事长汪海刚就判断说，新空间在传统的门票收入模式之外也要找到新的盈利途径。比如在龙之梦项目里，我们曾经尝试过咖啡厅与买手店结合。在新空间未来的规划中，我们还会持续探索用户消费潜力，若存在二次消费可能，就适配型态，比如销售商品、衍生品，甚至从小剧场里造星，发展粉丝经济，这些都可能成为新的收入增长渠道。
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品牌声呐：在您看来，未来线下演艺还有哪些机遇点？开心麻花新空间接下来有什么规划?
施卓群：我认为未来的机会点首先在于戏剧的跨界融合，不仅仅局限于戏剧本身，而是与不同领域、艺术形式、艺人、观众的跨界，甚至跟科技融合；其次，头部品牌需勇于开拓下沉市场；最后，用户体验为王道，尊重并提供优质体验才能赢得市场。
接下来新空间在更多城市复制的步伐会更坚定一些，下一站会在北京驻演。
结语
“你介意开心麻花新空间的戏剧被人们评价为‘剧本杀’吗？”
“其实我们内部把自己定义为‘喜剧杀’。”施卓群答得坦荡。
戏剧在消费时代应属什么位置已经很难判断，“没落”“已死”的评价时刻敲打着艺术高墙内不安的灵魂。
进入消费的场域，用互联网的思维去拥抱新的可能性，让戏剧与年轻观众的连接更加直接，重塑戏剧的亲民精神，开心麻花选择先走出去。
