Pangjing2024 盒马的成败得失是新零售行业发展的重要参考。
新零售标杆企业盒马，正处于风口浪尖。
近日，盒马分别在上海、杭州、重庆、南通、嘉兴桐乡等城市同开5家新店，全国门店总数突破400家，遍布30多个城市。
来自@盒马
大批量的“复制门店”，或许是盒马在目前阶段更加笃定了此前“重启会员制”的方向抉择。
4月24日，盒马鲜生重启其X黄金会员与X钻石会员的开通与续费机制，并对此类会员的特权进行了实质性的增强。更新后的会员权益中，不仅包括了自选88折的会员日特惠，还有购物后的优惠金返还等福利。
从暂停开通/续费会员，到重启会员制，前后不到半年时间，或与盒马核心层人事变动直接关系。3月18日，阿里集团CEO吴泳铭发布内部邮件宣布盒马创始人、60岁的侯毅（花名老菜）卸任盒马CEO一职，转而担任盒马首席荣誉顾问，盒马首席财务官严筱磊将成为新任CEO。
盒马自2015年诞生以来就被寄予厚望，但如今它在拥抱中产与下沉市场的定位上反复横跳，又频频传出被出售的传言。作为阿里新零售的“一号工程”，盒马为什么“高开低走”？为什么动作频频却越来越让人看不懂？
盒马的“自我推翻”
去年夏天，借由与山姆的“价格战”，盒马开启了围绕折扣店模式的全面转型，也开启了频上热搜的状态。
2023年10月，盒马宣布启动折扣化变革：推出“线下专享价”，5000多款商品的线下门店价格下调20%且长期有效，同时将SKU由原来的5000多个缩减至2000多个。同年12月，盒马调整会员政策，停止开通新的付费会员，以保证盒马鲜生门店的“双线降价”。并在北京、南京、长沙的81家盒马鲜生试点实行线上线下同价且商品价格普降。
这两个事件的关键点，第一是卖更好的商品，第二是做到更低的价格。
盒马鲜生常州万象城店 /来自@盒马
这与盒马当初建立的形象格格不入。作为新零售标杆企业，盒马最早主打中高端选品+标准化生鲜，用户心智锚点曾跟“中产高品质消费”紧密绑定。诞生之初，盒马就被视为消费升级的衍生物，凭着“超市+餐饮”的新鲜玩法和“线上+线下”的场景打通，盒马受到了中产群体的青睐。
定位于中高端新零售商超的盒马，为什么要自我倒戈去进行折扣化改革呢？
反观当下的形势，新消费市场发生了不小变化。马云称要“回归淘宝”，刘强东强调“低价是1”，拼多多业绩亮眼，抖音定位价格力等，可见当下的市场消费维度从消费升级向消费分级过渡，而盒马曾主打“消费升级”的故事恐难以为继。
盒马这波折扣变革操作，多次挑动消费者的敏感神经，侵蚀对这一零售品牌的信任。
在2023年年底，不少盒马会员偶然发现会员停止续费了。在小红书等社交平台上，有大量用户发笔记表达了不适应。
“盒马的东西越来越少了。”有消费者反映，在一些盒马鲜生门店，农夫山泉、怡宝一度从货架上消失，如有消费者要买，24小时后才能发货。日日鲜豆浆、泰森鸡肉等，也从盒马鲜生货架消失。如今在盒马的线下店铺，商品陈列也发生了较大改变，SKU大量减少，取而代之的是货架上满满当当的盒马自营产品。
此前，盒马的线上、线下不同价，一直是外界对其诟病的点。如今，盒马开始试行“线上线下同价”，代价是提升免运费门槛，从49元提升至99元，与山姆对齐，不足者则要收6元运费。此外，盒马还针对外卖单收取了1元包装费，引起了部分用户反感，称盒马“强买强卖”。
而按照侯毅原本设想的思路，盒马鲜生的低价折扣策略是通过优化供应链，降低各环节的成本，最终将极致低价反馈给消费者，但消费端的反馈似乎并不如预期。
在员工和供应商侧，盒马也风波四起，网上传来各地撤柜关店、员工降薪等负评。
据传，在多个盒马鲜生门店，员工的身份已变，逐步从正式员工转为第三方派遣的临时工。与此同时，计件下调，有武汉门店员工反映，后场拣货从0.21元/件降到0.17元/件。
广东、合肥、成都当地的盒马鲜生门店员工，都有不同程度降薪，幅度在20%左右。
有媒体报道，2019年到2021年之间，盒马鲜生曾在大连开了4家门店。如今，已经有两家关门。今年开年，广州盒马家信店线下门店停止对外营业；武汉盒马江城大道店于3月11日起暂停营业。
开店、关店，或许只是零售业调整的正常业态。但在盒马的经营与变革中，阿里在背后付出了巨大的成本。2022年到2023年，通过运营效率的提升，盒马实现了同店销售增长和显著减亏，主力业态盒马鲜生在2022年实现了盈利，但整体盈利仍是一大难题。
中国零售业改革的“痛”
当“实惠才是硬道理”成了消费者信条，零售业自然会将性价比的优先序前置。因此，用折扣化改革重塑盒马，成了盒马的必要之举。然而，折扣化改革的大刀，率先落在了零售商和渠道商肩上。
在启动折扣化改革时，盒马与品牌、零售商的外部矛盾就爆发了。此前，有大品牌激进围剿盒马，对其进行了断供、停供，亦有茶饮品牌因为盒马SKU的减少而被限期产品下架。
当下，中国零售市场受到传统零售供需关系影响，品牌方通常是强势一方。盒马推行垂直供应链模式，要变革的是零售供需关系，不同于传统的采销模式，绕开供应商和经销商，直接从厂商手里拿货。而过去数十年，由经销网络和传统零售渠道编织而成的利益分配体系在中国根深蒂固。
百货商场可谓中国零售1.0时代。
改革开放以来，国内百货商场开始大规模兴起，一直到20世纪90年代之前，我国的零售业主要是以国有大型百货为主体的单一业态。
超市算是中国零售2.0启幕的标志。
1981年开始，中国已经出现规模小、商品种类少、价格昂贵的中小型超市。1991年上海“联华超市”的创办，标志着我国零售业进入了新的发展时期，1992年后，家乐福、沃尔玛、万客隆、麦德龙、乐天等外资超市纷纷在一二线城市落地，我国形成了百货、超市、便利店、专卖店等多种业态并存的格局。
以家乐福等为代表的外资企业，将大卖场带到了中国，并凭借着业态创新、集客优势，连锁化规模，以及利用上游生产厂家的小规模化和品牌弱化等，在国内流通领域构筑起了“入场费+账期”的盈利模式。这一模式持续影响中国超市行业将近20年。
电商的发展使中国零售迎来了3.0大变革。
2003年淘宝成立，中国进入电子商务时代。其他电商品牌也相继崛起，电商从C2C发展到C2C与B2C等多模式并存。新技术加持下，零售业发展加快了步伐。2012年微商兴起，成为“通过个人社交平台发布产品”的一种零售模式。
根据艾瑞咨询数据核算，2010年至2016年间，国内网络购物市场的复合年均增长率（CAGR）约为47.17%，国内电商发展经历了持续高速增长的“黄金时代”。反观线下，据中国商业信息中心数据，2011年至2016年，我国百家重点线下零售企业（包含超市与百货等）增速从22.6%跌至-0.5%，其中2014年我国线下零售行业共关店200家，堪称历史之最。
“新零售”成为中国零售4.0的焦点。
2016年10月，马云率先提出了新零售概念。2017年6月，盒马鲜生北京首店开业，新零售时代拉开序幕。正是在2017年，网络零售额占整个零售业态比23.8%，超过标准超市成为第一大业态。
这一时期，大量中小型生鲜电商或倒闭或被并购，阿里京东等电商巨头入局，不断加码供应链及物流等基础建设投资，盒马鲜生、京东到家、每日优鲜等即时零售进入公众视野。如果说超市与电商更多集中于零售前端营销方式、销售方式、支付方式的变革，那么“新零售”则需要后端物流、仓储、生产的更加精细化，甚至出现定制化趋势。
一个大行业的成长与蜕变往往离不开时代宏观环境的影响，也难以割舍与那个时代中“人”的默契配合。中国零售行业的发展史，更是一段中国消费发展史，个体的差异化和品质化需求不断上升。
目前零售行业正在从卖方市场向买方市场的变化。在折扣和降价大潮下，品牌被渠道商改变也成了趋势之一，倒逼整个产业链新秩序的出现。
盒马们踩在行业变革深水区
“破”是为了更好地“立”。正如山姆、Costco、奥乐齐等实现高质低价，得益于全球性一体化供应链，既能打掉中间环节，实现质量与成本的控制。从长远看，供应链一体化和全球化采购能力，也是盒马们能否确立核心优势的关键。
当市场的专业玩家越来越多，运营管理水平越来越精细，消费者也变得越来越挑剔，中国零售行业已经进入转型深水区。
近年来，越来越多线下商超也陆续试水折扣化变革。
永辉超市在全国多家门店内开设“正品折扣店”的店中店，首家云南旗舰店春节前在昆明世纪金源购物中心正式开业，通过供应链优化、精细化管理主打“平价”。恢复生机的步步高也宣布商品价格下降15%，以顺应零售行业的低价策略。
2023年11月，叮咚买菜在上海开出第一家线下奥莱店，售卖全品类货品，主打“低价”；美团买菜也更名为“小象超市”，向“低价”靠拢。同年11月29日，良品铺子宣布各渠道300款产品同步实施降价，平均降价22%，最高降幅45%。12月，奥乐齐中国高调官宣战略调整，一改此前“社区精品超市”的定位，更加强调“高品质、低价格”，同时上市约100款奥乐齐“超值”系列商品。
大型商超连锁纷纷打折趋势的背后，是消费者面对新的经济周期与消费环境，对必选消费品的需求变化，即品质不能下降的前提下，追求最极致的低价满足感。
在全球范围来看，折扣零售是一种早已被验证过的商业模式。
如全球门店超10000家的奥乐齐，坚持“平价社区超市”的定位。
商品侧采用“以量换价”策略，通过大幅减少SKU，提高单品销量，以在上游供应商处获得更大的议价权。同时，奥乐齐也在提高其自有品牌占比（奥乐齐曾表示未来会将中国市场的自有品牌占比提升至90%），通过自有品牌探究供应链的每个环节，为消费者提供最货真价实的产品。
在货架侧，奥乐齐尽可能降低门店装修的建店成本，甚至“货架”也被省略，改为直接用箱子堆放产品，纸箱的上半部分切开后供顾客直接拿取，节省货架成本的同时，也节约整理货架的人工成本。
来自奥乐齐官网
唐吉诃德是日本最有名的大型综合折扣店。在很多超市、便利店往宽敞、舒适进化时，唐吉诃德却反其道而行，门店陈设可以用“杂、乱”形容。
唐吉诃德门店没有专门的仓库，所有商品都堆积在店内，货架几乎贴着天花板，每一个货架从上到下都密密麻麻挂满了商品，但就是这么一家“杂乱店”，自1989年第一家唐吉诃德店铺开业至今，保持了30年业绩增长的奇迹。
唐吉诃德坚持“现场第一主义”，给予门店员工很大的职权，以实现消费需求的实时追踪、及时响应。唐吉诃德通过尾货批发，拿到较其他商家更低的价格，并且有“自动跟价”的策略，会安排员工每日探访竞争对手的店面对比价格，如果发现同类商品对方价格更低，员工有权直接降价。该公司有数百家门店，每家门店选品中有近一半是由每家门店的选品负责人决定的，以此保证单店的运营效率。
以上品牌案例不难发现，折扣零售的终极目标是性价比，而要实现极致性价比，背后需要人、货、场的全方位重塑。
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单纯的低价并不构成零售行业的核心竞争力，如何切中消费者的深层次需求，实现货好价好，带来货有所值甚至物超所值的消费体验循环，才是新零售的核心命题。作为新零售代表，经过互联网与大数据赋能的盒马们，一方面要通过折扣化提升购买力，一方面也要推动供销体系、商品结构、运营模式的变革，实现精益化运营。
作者：林小白
编辑：张婷
策划：范怿
