在零售行业加速全域经营转型的时代浪潮下，企业不断高涨的全域增长诉求与供需不匹配的人才市场，立在理想与现实的天平两端，并且有愈发失衡的态势。

人才短缺已成为制约企业全域经营深化发展的主要瓶颈。其中的逻辑不难理解，作为典型的“一把手工程”，组织通则全域通，人才兴则行业兴。可以说，全域经营的高楼大厦就建立在组织和人才基石之上。而在看似简单的逻辑下，企业要做好却并不容易，以下几个问题成为行业关注焦点：

● 组织架构如何适配企业发展，加速全域经营实现“软着陆”？

● 在明确组织架构之后，全域人才岗位该如何配置和考核？

● 面对人才全面短缺问题，如何找到有效的全域人才培养路径？

为了帮助商家洞悉行业发展趋势、找准企业发展方向，近期腾讯发布《全域经营组织与人才洞察报告》（下文简称“报告”），首次系统梳理了零售企业全域经营的组织演变及常见组织架构分型，全面描绘了全域经营人才体系，为企业提供了一份全域经营组织与人才全景图，并针对行业人才缺口和人才培养痛点给出了人才培养策略和路径建议。

组织升级有方向

让全域经营实现“软着陆

全域经营是一场深刻、复杂、自上而下的变革，从战略到业务，从人才到流程，均牵涉其中。在实际发展中，很多企业面临组织结构不适配、组织能力不支撑等问题，制约了全域经营的有效落地。

为了帮助企业更快地找到适合自身的组织调整方向，基于调研结果，报告将当前零售企业在全域经营中常用的组织形态架构划分为三种形态：项目制型、优势部门主导型和一级部门统领型，并对不同组织架构分型的岗位配置进行了详细分析。

项目制型

在全域经营早期，零售企业往往采取最小可行产品（MVP）的方法试水，如企业组建轻量化的虚拟项目团队，从市场部、电商部、销售部等业务部门抽调核心人员，以业务需求为出发点，项目制为载体，小范围试点构建以用户为核心的全域场景及策略。这类模式多见于大型零售企业全域经营发展初期，中小型企业当前则多采取这类组织形态，且仍在转型探索中。

全域经营组织形态⸺项目制型

优势部门主导型

随着全域经营模式的成熟，用户运营部门演变为固定部门，这个部门通常会隶属企业的某个优势一级部门，其中以市场部、销售部主导为主，可进一步细分为“市场部主导型”和“销售部门主导型”。

调研发现，有货无场的快消品牌、重视品牌资产建设的国际美妆和新式茶饮企业更偏向由市场部主导推进全域经营发展。市场部主导的类型更强调品牌营销和用户运营的结合，改变过去品牌营销强调获客、用户运营多侧重转化这种彼此独立的关系，而是将两者有机融合，串联起用户全生命周期流程。

全域经营组织形态⸺优势部门（市场部）主导型

而在传统线下业务占主导且致力于线上线下协同增长的企业，如鞋服品牌和连锁商超则更多是由销售部门主导。

销售部门主导类型旨在帮助品牌实现门店会员资产的数字化，推动线上线下一体化的营销闭环，确保各渠道的协同和营销效果的最大化。

全域经营组织形态⸺优势部门（销售部门）主导型

一级部门统领型

当企业完成有效私域的搭建，初步实现公私域贯通时，全域经营的价值认知已渗透到企业内部各级组织中。企业将统筹全域用户运营的部门升级为一级部门，作为企业的用户中台或策略中心，统一设计全域的用户链路和用户体验。基于部门定位的差异，又可进一步区分为“用户增长驱动型”和“数字化赋能型”。

“用户增长驱动型”组织形态的最大特点在于成立了作为企业用户策略中枢的一级部门，统一规划和设计全域的用户链路和用户体验，多见于餐饮、商超、新锐国货美妆、鞋服等零售企业。

全域经营组织形态⸺一级部门统领型（用户增长驱动）

“数字化赋能型”组织形态则多见于集团型企业。相较于“用户增长驱动型”形态下用户部门的层层递进或是从分散到集中的进阶式演变，数字化赋能型组织架构的差异点在于企业自推行全域经营战略之始，就将其职能层级置于最高层级，以数字化的战略规划、思维引导、组织牵引、流程重塑来统领企业全域用户运营。

全域经营组织形态⸺一级部门统领型（数字化赋能型）

值得一提的是，上述组织分型体现了零售行业整体向全域经营演进的组织演变路径，但不代表所有企业的组织形态均会按照这一路径迭代，不同的组织形态之间可共存、可嵌套、可并行、可跨越。零售企业需要识别各组织分型的优劣势，结合其自身业务规模、发展目标以及当前组织架构和能力储备，部署适配企业发展所需的组织架构。

岗位配置有画像

赋能企业全域人才招聘及评估

在明确企业的组织架构之后，零售企业应该如何配置全域经营关键岗位，并对关键岗位人才进行考核评价？为了让企业人才评估有章可循，报告总结归纳了零售企业全域经营的核⼼岗位的作⽤及其协同关系，并从岗位职责、核⼼能⼒和主要 KPI 等三⽅⾯展开介绍。

根据发挥作用的不同，全域经营中所涉及的核心岗位，分为主导岗位和协同岗位。主导岗位是推动全域经营发展的核⼼驱动⼒，从管理层到运营层、销售终端均有分布，包括全域战略管理岗、用户运营、会员运营、私域商城运营、内容营销、广告投放、公域平台运营、数字导购等；协同岗位则是加强组织链接和提升效率的催化剂，主要分布在运营层，能够在⽤户思维传导、⽤户沉淀、⽤户数字化等关键环节增强组织协同效率，主要岗位包括培训与赋能、产品运营、商品运营等。

全域经营岗位的关系与作用

全域经营核心岗位分布

以数字导购为例，其作为全域经营链路上与消费者距离最近、连接最紧密的岗位，提供的服务直接关系到消费者体验和留存，是全域经营的主导岗位之一。该岗位的主要职责是利用数字化工具发现并激活顾客，通过社群、1V1沟通等方式进行用户管理与维护，并通过全场景、顾问式服务，加深用户链接并提升用户体验；需要对业务增长和用户增长负责。报告基于调研，总结了一些常见的KPI参考指标，如：线上销售额、私域商城销售额、新增私域客户数量、活跃私域用户占比、私域用户复购率，等等。可供企业合自身实际情况参考。

整体来看，全域经营对人才能力及考核评价都提出了更高的要求，需要具备全局意识与多业务背景的复合⼈才。在此背景下，零售企业要不断提高招募全域人才的适配度，同时加强全域人才的培养能力，使人才真正成为驱动业务增长的动力。

人才培训有策略

为企业提供培养路径及案例参考

当前全域经营⼈才的市场供需面临着关键岗位⼈才能⼒缺失、⼈才供给不⾜、关键⼈才流失等问题。报告调研数据显示，目前行业内具备全域战略管理能⼒的⼈才供给严重不⾜，半数受访者认为全域战略管理者的人才缺口很大。与此同时，具备经验的全域执⾏层⾯的岗位缺⼝也在持续增⼤，3年及以上经验的内容营销、数据分析、会员运营人才需求占比分别达到对应岗位总需求的65%、54%、52%。在终端门店的基层员工方面，具备数字化⼯具使⽤能⼒和⽤户思维的数字导购缺⼝仍在。

在此背景下，企业在通过招聘获取相关⼈才的同时，也更加重视全域人才能力培训，希望通过人才培养，从管理层到终端销售，全面提升人才的数字化运营能力。而当下零售行业的全域人才培养还面临着诸多挑战，如缺乏整体规划、人才培养目标不清晰、培训内容与业务发展不同步。报告针对这些痛点，给出了全域人才培养路径和策略建议：

第一步：围绕全域战略目标推动人才计划，构建学习型组织。企业需要把人才培养作为长期工程，从战略上重视，资源上倾斜，逐步提升企业整体对全域经营的认识，提升员工业务和数字化技能的融会贯通。

全域人才打造计划示意图

第二步：构建业务与培训部门的深度协同，企业可以利用两个部门各自优势资源，共同打造内外部优势互补的长效培训资源库，持续赋能组织共识的凝聚及实际业务的运营执行。

业务与培训部门深度协同示意图

第三步：构建围绕全域经营认知、策略、执行的自上而下、内外结合的人才培训体系。随着全域人才培养需求的快速增加，不少零售企业都在原有培训体系基础上开展了全域人才培训。

如来伊份启动了全域用户数字化建设和人才培养工作，在企业内部自上而下推动学习腾讯智慧零售全域人才认证，同时引入外部讲师定制适配本企业的课程，此外，还在公司内打造标杆案例，通过陪跑的方式针对性提升门店业绩；薇诺娜则采用分层培训策略，针对管理层，通过内部自研及外聘行业知名专家的方式，为管理层提供从战略规划到战术执行的全方位课程，对于终端导购则通过专柜经理1V1业绩达成辅导、销售场景实战演练等方式进行赋能。

当然，根据自身实际情况的不同，不同企业的培训模式也有所不同。如九牧王主要以业务为核心，采取“边培训边推进业务”的高效作战模式，周大生则更聚焦加盟商及终端门店，进行全域经营认知、技能和策略等针对性的培训。