供应链创新将给传统企业带来降维打击
“中国制造业在产品质量和成本控制上已取得一定成就，但还需要加强用户需求的研究与响应，以及制造环节与采购、生产、物流配送等环节的协同管理。”
中欧国际工商学院京东运营及供应链管理学教席教授、中欧供应链创新研究院院长赵先德指出，如今制造商不参与产品研发很难生存，而很多企业还面临难以洞察和快速响应用户需求、供应链整体效率低、创新不被市场认可、陷入低价和同质化内卷等问题，根本原因在于没有做好供应链底层能力的建设，“供应链的底层能力，不是某一种技术或硬件在制造中的应用，而是构建数字化端对端整合的能力。”
近日，赵先德教授出席运连网·中欧智能制造协会2025年会论坛，并发布了他最新研究著作《数字化供应链实战》。胖鲸有幸与赵先德教授进行了现场交流，了解他对数字化供应链的最新洞见：
胖鲸：您书中提到 “没有供应链就没有竞争力”，在当下供应链为何如此重要？哪些市场环境发生了变化？
赵先德：供应链愈发重要，原因有以下两个方面。
从市场角度看，客户需求变化加快，比如年轻人青睐时尚、高科技产品，科技不断更迭，社会需求也随之改变，企业必须迅速推出更多新产品和服务。现代供应链强调以客户需求为导向，做好采购、生产、物流、配送、服务等各环节的协同，其中，产品研发设计这一关键环节，是传统供应链未重点提及的。
如今的供应链需从研发设计入手，基于客户需求打造更贴合市场的产品，同时协同各环节、提升客户体验与效率。效率包含成本与时间两个维度，既要降低成本、减少浪费，又要提高时间效率，要高质量、短时间、低成本地满足客户需求。此过程不能仅依靠单个企业资源，往往需整合多个企业资源，这便是现代供应链管理的范畴与目标。市场端客户需求变化快，使得供应链各环节协同至关重要。
另一方面，受地缘政治影响，各国关税政策频繁更改，以往中国企业主要依赖对外贸易，如今美国进口税不断增加，且对墨西哥、加拿大等国也加税。这种税务政策的变动，要求企业建立更加灵活的供应链网络，充分利用多国资源来满足客户需求。
供应链本质上解决的是供需匹配问题。如今市场环境瞬息万变，各国法律法规尤其税务政策持续调整，在此情形下，企业若无法实现供应链端到端协同，不能依据客户需求灵活调整产品与服务，抑或缺乏因税务变动而变更产地的能力，便难以在激烈竞争中站稳脚跟。
赵先德教授研究新作《数字化供应链实战》
胖鲸：您刚提到参与产品研发很关键，和过去相比，上游原料供应商还有传统制造企业参与产品研发是不是更多了？
赵先德：如今制造商不参与产品研发很难生存。上游原材料供应商通常得和下游制造商、分销商甚至零售商协同合作，才知道如何将原材料转化为符合客户需求的产品，很少有原材料供应商能直接把产品卖给终端消费者。这就凸显了供应链的重要性，即便有优质原材料，若没人将其研发设计成能为客户创造价值的产品，也无人问津。不仅要设计好产品，还得通过供应链的采购、生产、物流、配送及服务等环节，将设计转化为成品并交付用户，且在使用过程中可能还需要相关支持才能发挥作用。
所以，现代供应链强调多环节、多组织的协同，现在的创新多是多环节合作创新，最终让原材料、产品为用户所用并创造价值。
胖鲸：产品研发是否对制造业的人力投入上提出了新的要求？
赵先德：不同制造商情况不同，获取和建立研发能力有多种方式：一是聘请高科技人才组建自己的研发团队；二是部分依靠自身人才，部分借助外部企业。在供应链中，研发设计可由自身人才完成，也可与合作伙伴共同承担。
比如电子行业，芯片创新很重要，作为电子产品制造商，若自身没有芯片研发能力，就得找优秀的芯片设计商合作，将其芯片创新应用到自家产品中，赋予产品独特功能。现在的供应链通常由多个伙伴构成，强调整合各组织资源，通过协同对供应链各环节进行端到端的整合创新，使产品和服务更独特、高效且成本低。
胖鲸：是不是说企业与上下游交往越频繁、关系越好，就越能抢占市场先机？
赵先德：上下游关系是供应链的重要部分。选择供应商时，不仅要考量其能力，还要看其是否愿意长期合作并优先分享优质资源，这是打造独特供应链的关键。
胖鲸：您在新书里用比较大的篇幅讲了Zara和Shein的供应链管理实践，这两个企业的供应链管理具有哪些代表性？
赵先德：Zara集中化、全球化的供应链管理体系，赋予了企业全球竞争优势，其供应链创新之处在于，传统服装行业多为推式供应链，而Zara率先采用拉式供应链。
Zara创始人秉持对终端用户负责到底的理念，投入大量资源和时间研究不同地区、国家的客户需求。在实际供应链操作上，Zara线下布局选择全球各地最繁华地段开店，方便各国消费者进店，保证了客流量。店内员工并非单纯的销售人员，而是“时尚观察员”，他们的职责不仅是促销，更重要的是观察顾客挑选商品时的行为，分析顾客购买或不购买的原因。
时尚观察员每日将收集到的顾客反馈和销售数据传输至公司总部，总部的市场专家与设计师根据这些反馈设计下一代产品，在方案敲定阶段，采购和生产人员也参与决策，这便是设计过程中的并行工程。不是一个个部门分开做，而是相关部门基于市场反馈，用最新材料和最新技术，协同设计新款服装。
设计完成后，主要采用以西班牙为主的集中生产方式，通过自动传送带将产品从工厂运输至配送中心，再由卡车、飞机将产品运往全球。
这样的供应链，一方面基于客户需求拉动，另一方面通过整合设计、研发、采购、生产、物流配送及销售各环节，做到快速、精准，实现各环节的高效互动。虽然 Zara 的生产成本、采购成本、物流配送成本并非行业最低，但总体供应链成本是最低的。
胖鲸：为何Zara的总体供应链成本最低？
赵先德：一般供应链管理人员易忽略两大关键成本。其一，生产过量导致商品滞销，进而产生的降价成本；其二，产品创新滞后、更新缓慢，致使货架上缺乏顾客所需商品，由此带来的缺货成本。在时尚服装领域，因无法快速、精准满足客户需求，这两大成本尤为突出。
多数企业管理供应链时，往往聚焦采购、生产、运输等物理成本，虽能降低这些成本，却忽视了供需不匹配引发的上述高额成本。而在时尚这类对潮流敏感度高的行业，这两种成本占比极大。Zara的成功，就在于打造了快速响应、精准匹配的供应链，有效削减了缺货成本与库存积压的减价销售的成本，最终实现高投资回报率与高库存周转率。
胖鲸：Zara的拉式供应链现在看来依然处于前沿吗？
赵先德：在当下看来依旧前沿，且已成为众多行业的发展趋势。越来越多制造商意识到，不能再凭主观臆断决定生产，盲目追求大批量生产以降低成本，而应基于客户需求，实现批量快速响应。
Zara的理念领先在明白产品不能仅以销售为终点，必须关注终端用户的喜好，基于此构建了拉式供应链，但很多公司依然采用“层层下推”的供应链模式。Zara 借助拉式供应链，有效降低了供需不匹配的成本，提升了竞争力。然而这种模式在疫情期间遭遇严峻挑战：消费者无法进店，阻断了通过店内顾客行为拉动需求的途径；同时Zara以西班牙为生产中心，因航运受阻，导致其产品供应也出现问题。同一时期，Shein的模式优势凸显。
胖鲸：Shein模式有何优越性？
赵先德：Shein同样打造拉式供应链，但方式与Zara不同。
Zara 通过店铺观察顾客需求，Shein则通过爬取全球不同电商及社交网站数据，运用大数据分析洞察不同国家在不同季节的需求，以此辅助产品设计。在设计环节，Shein 运用数字化手段，让设计师借助设计平台与软件，使设计流程更快、更准。在销售与服务环节，Shein借助网络平台线上渠道，依据数据分析进行精准、定制化推荐。
基于数据分析，Shein更便宜、更快速地了解了客户的需求，然后又通过数字化手段把设计流程改变，让设计更快，再加上数字化的推广、营销，实质上是通过数字化，实现研发、设计、营销、服务这些环节与用户互动，从来达到三重优势：第一做得快，第二做得准，第三成本低。和Zara相比，Shein实际上是在与用户互动做研发、做设计、做销售、做服务上实现了创新。
除下游数字化创新外，Shein的上游供应链管理也独具特色。Shein自身不设工厂，而是整合广州番禺等地服装制造商、面料商、辅料商资源，开发300多个软件系统，对不同公司的流程进行数字化管理。在物流配送方面，除部分自建和租赁库房外，其余运输环节同样整合其他公司资源。
这种新型供应链模式被称为 PDA 供应链。“P”代表拉式（Pull），区别于传统推式供应链；“A” 代表敏捷（Agile），即根据客户需求整合不同组织资源，协同生产与物流配送，利用软件系统打通流程，并持续收集数据；“D” 代表数字化（Digital），一是通过数字化系统管理供应链流程，二是打通各环节数据，三是基于数据分析进行决策。决策主要涵盖三个方面：一是针对不同客户，制定不同的营销推荐策略；二是依据数据分析设计契合客户需求的产品；三是运用数字化工具优化采购、生产、物流配送。
胖鲸：Shein怎么吸引供应链上的企业加入它的阵营？
赵先德：主要有两点。其一，为企业提供业务。Shein 凭借强大的客户需求洞察能力，能够设计出丰富多样的产品，交由不同公司生产，而且每年多次推出新品，虽然单个订单规模不大，但订单总量颇为可观。其二，付款迅速。Shein在企业完成生产任务后能快速支付货款，从不拖欠。
这两大优势极具吸引力，只要能获得稳定业务且款项结算及时，供应商自然愿意与 Shein合作。以粤港澳大湾区为例，不少传统品牌，如以纯，部分供应商转投Shein，导致这些传统品牌在寻找供应商时困难重重，进而影响到自身业绩。
可见，供应链管理出色意义重大。一方面，能更好地满足客户需求，吸引更多消费者购买；另一方面，可促使更多供应商参与合作。这正是 PDA 供应链模式的优势所在：一是比其他企业更快、更精准地把握市场需求，以需求驱动供应链，确保所生产的产品都有市场、能盈利；二是凭借快速、精准的运作，资金回笼迅速，能及时支付供应商货款。如此一来，供应链一端的市场需求不断增长，另一端的合作伙伴也越来越多，企业的销售额与利润自然水涨船高。
胖鲸：PDA 供应链模式能够复制到其他行业吗？
赵先德：任何行业都可以，具体做法会不同。总体来讲，供应链讲就是供需匹配。一端，如果能比同行更快更准的了解需求，另一端能以数字化的手段整合更多的组织做好的供应，整体供应链的销售额就会增加。
赵先德教授著作《零售供应链数字化创新》
胖鲸：零售行业近期非常动荡，当下零售业供应链创新主要体现在哪些关键环节？
赵先德：零售业涵盖线上与线下领域。
线上平台，我对京东较为了解。在京东平台，除常规的商品买卖以及第三方商家直接售卖外，零售平台还会借助对消费者需求的深度洞察，引导品牌商、供应商打造更受客户青睐的产品。比如京东做C2M，即以平台为依托，通过分析用户需求，指导品牌商开发出更优质的产品。此外，京东还与品牌商、物流服务提供商实施 CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment协同式供应链库存管理）策略，基于平台和上游的数据和经验，共同开展需求预测、制定生产计划和实现科学的库存管理，通过这种协同来优化产品，减少浪费。另外，从库房到消费者家中的配送环节，也就是即时零售也备受关注。不过，当前更多创新集中在上游与供应商的合作。
线上零售创新主要体现在两大方面：一是洞悉客户需求，助力品牌商设计优质产品，协同供应链各环节，及时为客户提供优质产品；二是在客户下单后，确保准时、准确配送，同时保证价格实惠、产品质量可靠，吸引消费者购买。
线下门店同样在推进创新，以多点 Dmall 为例，它与众多线下门店合作，主要从三个方面着手：首先是店铺管理数字化，涵盖人员管理等方面；其次是实现与用户互动的数字化；最后是对供应商管理的数字化改造。通过这些数字化协同，减少运营过程中的浪费。
本质上，线上与线下的创新原理相通。如今，多数线下门店开通了线上渠道，而以线上业务为主的公司也布局了线下渠道，形成线上线下融合的多渠道模式。这也是行业大趋势，最终目标是将用户视为一个整体，全面记录其线上线下的消费行为，更好地预测用户需求，进而基于这些需求为用户提供服务。
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