pangjing0204 今天的产品竞争，早已不是单点创意的比拼，而是整个组织系统效率的较量。如何打破部门壁垒，重塑以用户价值为核心的协作流程，打造最坚实的竞争力？围绕这一命题，在“2025 – 26未来商业创想秀·当打之年”现场，胖鲸传媒创始人范怿，与 Edgewell 大中华区副总裁付咏、巨子生物高级副总裁叶娟，融合跨国公司和本土品牌的双重视角，进行了一场关于《持续创新的底层逻辑：组织协同与产品迭代》的圆桌讨论。
这场对话从企业经营管理出发，揭开了产品创新和组织创新的本质：创新必然有风险，创新过程中难免会遭遇失败，判断失误、错失风口也是常有的事，但这些只是创新的“副产品”，真正关乎成败的是，如何设定战略北极星，让团队始终朝着既定目标前进，又跟随品牌的成长而进化。
对于品牌操盘者而言，其启示性在于：完成创新终极目标的路上，不能仅依赖个别“超级英雄”角色，更要将紧密、机敏的组织协同作为目标指引。战略层面，须强化预期管理与过程管理——决策之初就明确目标、收益预期并识别潜在风险，这些准备也决定了挑战出现时的应对，而清晰的过程指标可用于监测进度、识别偏差从而灵活调整；战术层面，需要保持方法论的灵活性，善于通过技术路径的创新为长期发展自我造血。
以下为圆桌对话实录：
范怿：今年以来，我们在与众多从业者的交流中观察到，涉及创新时，组织自身的变革与调整正变得越来越重要。为此，我们邀请了两位特别的嘉宾，她们既身处一线，又是资深的品牌管理者。今天，我们希望从管理者的视角出发，探讨组织与创新之间的关系。
首先想请教二位，对于行业和组织而言，创新的本质究竟是什么？
叶娟：谢谢范总的邀约，我们内部曾进行过一番严肃而审慎地思考：创新究竟是什么？总结下来，我认为创新的本质在于应用。
我们的科研初衷和目的，从来不仅仅停留在实验室或论文中，而是致力于让更多的科研成果走出实验室，最终转化为实实在在的产品，切实解决大众的需求和问题，或是为社会创造实际价值。唯有如此，才称得上是实质意义上的创新。
巨子生物高级副总裁叶娟
付咏：首先，感谢胖鲸的邀请。Edgewell 是胖鲸的好朋友，我们很欣赏胖鲸在品牌洞察方面的深度。关于创新的本质，我也分享一下我的理解：创新体现在很多方面，无论是产品、流程还是其他形式，其本质可以归结为三点：第一，洞察未被满足的需求；第二，用新的方法去满足这些需求；第三，通过持续不断的迭代与实验，将这些新方法真正落地。
Edgewell 大中华区副总裁付咏
范怿：今年我对 Edgewell 做了深度的访谈，看到企业有很多的变化。围绕这三点，具体来看 Edgewell 做了哪些实践，可否分享一些案例？
付咏：Edgewell 的主要品牌是男士剃须刀品牌舒适 Schick 和女士除毛刀品牌舒芙。过去三年里，我们打过两场非常漂亮的仗。
第一场仗在女士除毛刀品类，我们的舒芙女士除毛刀过去是行业老大，但三年前曾被反超，市场份额掉到岌岌可危的三十几个点，而我们团队通过努力，用一年的时间重新夺回第一的位置，并持续拉大领先优势，在今年将份额提升至 50% 以上，领先第二名品牌近三十个百分点。
这非常不容易，因为在中国，我们可谓是“前有狼后有虎”——不仅要面临国际品牌的竞争，还有许多本土品牌虎视眈眈。我曾与全球市场团队分享，在中国以外的许多市场，舒芙的竞争对手可能只有一两个，而在中国足足有上百个，线上竞争异常激烈，取得这样的成绩实属不易。
第二场仗是关于男士剃须刀。Schick 在台湾知名度很高，但在中国大陆线上市场份额曾不到 1%。我们重新创立了主打产品线，并于去年 10 月重新上市，一年时间内，我们在抖音平台上已经取得了约 6% 的市场份额。虽然这只是初步的成功，但我们为这一成果感到非常骄傲。
范怿：过程中做了哪些创新和变革？
付咏：成功推动创新，我认为需要关注以下几个方面：
第一，确定战略“北极星”。整个团队、各部门必须统一认知、目标一致，共同朝着明确的战略方向努力。
第二，深度的品牌洞察。大家都在做数据洞察，洞察深浅仍会带来本质区别。真正深度的洞察能帮助我们既着眼长期发展，又切实解决当下的生存问题。
第三，优化组织架构与流程。创新不能只依靠个别“超级英雄”，而是让组织、系统、流程本身有活力可以支持创新。
第四，保持敏捷迭代。市场变化迅速，今天认为正确的决策明天可能不再适用。因此必须有快速学习、及时调整的敏捷性。
第五，培养组织韧性。创新过程中难免经历失败、挫折，保持韧性是跨越周期的关键。
范怿：Edgewell 面临的竞争很特别，包括跨国公司以及本土快速崛起的品牌，今天我把本土企业和跨国企业安排在同一个舞台上交流，也是有意为之。
想问一下巨子生物，今年你们对于创新这件事做了哪些努力和尝试，带来了什么好的结果？这一年对巨子生物是不是特别的一年？
叶娟：今年是巨子生物成立至今最具节点意义的一年，我们走过了 25 年。刚才谈创新，我感触最深的是“创新初心”，即在创新过程中，始终要沿着自己的初心和最终目标去推进。
巨子生物多年来一直深耕重组胶原蛋白领域，是全球率先成功实现重组胶原蛋白从研发到产业化的企业之一，并真正应用到产品中，取得了一定的市场认可。对我们来说，创新也关乎“选择不做什么”。在创新过程中，企业往往会遇到各种生死攸关的挑战，我认为，创新首先不能脱离企业的长期目标，应该在自己擅长或相关的领域内进行。
巨子生物的产业布局，始终是依托我们专有的合成生物学平台，致力于生命科学领域的研发及应用。创业初期，我们选择“先稳根基、再攀高峰”的务实路径：以技术门槛较高的 Ⅱ 类医疗器械切入市场。这一战略催生了可复美重组胶原蛋白敷料的诞生，其出色的市场反响，不仅为公司带来宝贵的临床数据支撑，更在市场端实证了重组胶原蛋白卓越的修复等生物活性功效。以此为基石，我们将核心技术拓展至功效性护肤品领域，实现技术价值的多场景落地。从 Ⅱ 类医疗器械到功效性护肤品、功能性食品，再到如今的 Ⅲ 类医疗器械的突破与布局，我们构建了“技术深化、商业反哺、市场验证”阶梯式创新体系。我们始终以更稳健的步伐，向合成生物学顶峰攀登，实现技术突破与商业价值的双向奔赴。
回望巨子生物走过的 25 年，我对创新的最深感触，正如开头所言，始终是“不忘初心”。这不仅在于我们构建了怎样的技术体系，更在于我们是否始终有勇气，拒绝一切与长期目标无关的短期诱惑，聚焦于通往终极目标的唯一主航道。这不仅诠释了我们何以抵达今日，更定义了我们将如何走向未来。
范怿：总结一下，就是抓住自己的本质，同时在变化中去实施和调整。
今天我们对话的一个重要初衷，是希望从管理者视角展开分享。许多营销人日常更关注具体执行和短期结果，而较少有机会站在管理者层面进行系统思考。
谈到创新，大家往往视其为“正确的”，甚至当成万能解药，但作为决策者，我们不得不面对创新的决策风险，可能判断失准，也可能错失风口。那么，我们该如何应对这些潜在问题？在组织协同和创新落地方面，如何规避风险、提升响应速度？
付咏：首先要有一种观念，你要相信这些挑战其实是创新路上必不可少的部分，这些挑战你会有，你的竞争对手也会有，首先不要焦虑，不要觉得这件事可以避免。
对于我们而言，最重要的是怎么提升团队的敏捷性，及时纠错、做出调整。这个过程我们有一些心得：
第一，有可衡量的过程指标。通过这些指标，我们可以持续监测是否偏离目标、进度是否落后，并及时分析原因。
第二，保持方法论的灵活性。好比从浦东到浦西，如果南浦大桥已经很堵，我们就要考虑调整路径，不是说要一条路走到底。
第三，鼓励团队形成正视问题的文化。很多时候更大问题的发生，是在问题很小的时候没有人敢讲，最后才演变成了更大的问题，管理者应当有意识让团队不害怕面对问题，积极解决问题。
叶娟：在我看来，避免决策失误的关键在于不忘初心。无论市场如何变化，比如当大家都在从“卷流量”“卷营销”进入“卷技术”“卷成分”新周期、追逐风口时，无论企业规模大小，作为决策者，都必须始终锚定最初的目标。
当然，过程中必然伴随风险——机会可能错失。但真正的决策失误，往往是去追逐不属于自己的方向，去赚不属于自己的钱。
比如，当同行都在打价格战时，我们的挑战常常来自——是否能坚持产品既定的生命周期与价值策略。这非常难，也必须付出代价。这时候，作为操盘手或企业带头人，你的选择和定力至关重要。
其次，决策失误或重大问题发生时，往往在之前的一到三年就已埋下伏笔。问题迟早会浮现，关键在于你是否提前做好了准备。比如，当需要你坚守价值、捍卫品牌、达成目标时，你的现金流是否充足？是否已为未来几年的风险储备好资金？当风口来临——无论是电商还是品类红利——你的品牌资产、用户资产是否积累足够？三年前积累的用户是否仍在？今天的产品与品牌是否能满足他们成长后的需求……
总之，任何决策的偏差或失误，是一到三年前种下的“因”，今天需要做的决策，其答案取决于你过去的准备是否充分。作为企业经营者和操盘手，我们必须比他人更早感知风险，更早采取储备行动。如果用一句话总结，那就是：今天的决策来自几年的准备，当真正需要抉择时，才能胸有成竹。
范怿：我来总结一下，一方面，组织需要更敏捷，有在尝试中犯错的预期管理，但关键在于如何建立及时纠错、快速调整的能力；另一方面，今天面临的困境可能源于几年前埋下的种子，因此企业必须构建抗周期的承受能力。
那么，面对近两年剧烈的市场变化，尤其是当前竞争异常激烈、节奏极快的环境，大家今年在组织内部以及外部合作伙伴的结构上，具体做了哪些调整来应对？
叶娟：我认为，无论是组织创新还是竞争力构建，企业进行组织结构调整的首要目的，都是筑高自身的护城河。
对于以核心技术为导向的企业，技术就是生命线。因此我们在调整组织结构时，会更倾向于向研发团队和技术投入更多资源。
在销售团队布局方面，我认为不应一味追逐风口。如同开车一样，看得越远车才开得越稳。我们会在现有人才梯队的基础上，结合自身的核心技术能力，按“有多大的碗，吃多少饭”来进行组织调整。
我们会将基础人才放在核心位置。我们的人才建设遵循“内生培养与外部引进动态平衡”的原则。一方面，我们高度重视核心人才的长期培养与发展，这是保障文化延续与技术深度的关键。另一方面，我们也以开放心态引入外部精英，为组织注入新鲜视角与活力。
我给所有企业和品牌的建议是：一定要以一至三年为周期，提前规划三年后可能面临的技术、品牌或产品被模仿甚至被超越的局面。在这一到三年里，既要做好眼前的事，也要为三年后布局，当你布局好三年后，就需要开始规划未来五年。组织结构的调整与创新，操盘手必须基于比行业、比对手更远的视野来布局。
最终，企业长期的发展力与竞争力，是持续的技术创新能力与健康的财务韧性。因此，我们始终坚持对研发进行长期投入，并为未来的各种市场竞争态势储备充足的战略资源，以保障我们有能力持续引领，而非被动跟随。
范怿：过去三到五年整个行业确实遭遇了非常大的冲击，我们确实看到了很多企业的起起伏伏，我个人非常能够感同身受。
付咏：Edgewell 的品牌历史悠久，但中国团队比巨子更年轻一些。若聚焦到组织变化，我们只强调一个词：AI。
在布局组织和核心战略时，我们认为管理者最重要的是把握大方向。如今，AI 已不再是风花雪月，未来已来，所有企业都必须为工作流程的全面更新做好准备。
过去 6 到 9 个月，我们一直在思考：如何让公司每个部门，都融入 AI 转型。我们正在系统性地重新审视业务流程中的痛点，积极了解市场上的 AI 工具，并致力于负责任地使用 AI，以实现提效降本，并把许多事情做得更好。
随之而来的是内部组织架构和外部合作伙伴选择的更新，这些将全面体现在我们 2026 年的战略中。我本人也成为这次架构调整的一部分——从明年 1 月 1 日起，我将赴美国全球总部和我们 CEO 汇报，担任我们 Edgewell 全球 AI 转型负责人，负责推动整个企业的 AI 变革。
这反映出一个趋势：每家企业都在认真思考该如何真正拥抱新时代。刚才听埃森哲和 Chris 的分享，其中大约 70% 的内容都与 AI 相关，这一切都深刻地印证着一个新时代的到来。
范怿：这也是未来商业创想秀大胆创想的地方。
今天许多企业面临一个根本性问题：当我们立志成为百年企业，或肩负着百年品牌的使命，再来审视组织管理与创新时，哪些应成为约束？哪些又需要格外谨慎？
付咏：我负责全球品牌在某一地区的本地业务，经营方式难免会与本土企业家有所不同。在这方面，我有以下几点体会：
第一，战略必须保持统一。不能完全按个体的意愿行事，由于品牌在全球有更广泛的布局，总部的战略是综合多方面考量的结果，因此区域业务的经营理念必须与总部战略高度一致，这一点至关重要。
第二，沟通务必充分。要确保总部充分理解你决策的原因、预期收益与潜在风险，并在过程中管理好各方期待。这是推动事情顺利落实的核心。
第三，就我个人而言，如何判断什么事该做、什么事不该做？这个问题看似可以简单归结为“对生意有利、能帮公司赚钱”，利益何时能显现？是两三年后还是当下？利润多大才值得投入？资金又该如何布局？
作为品牌负责人，我的判断准则如下：首先，是否有利于品牌建设。我始终相信品牌的力量，相信品牌力是最终影响消费者的核心。因此，是否对品牌有益是首要考虑。其次，是否符合财务预期。第三，团队是否有能力执行。这取决于当前的架构与人才储备。
如果三点都符合，那对我来说就是必须推进的事。
范怿：叶总，你相信品牌吗？你觉得品牌的上限在哪里？
叶娟：首先，我认为品牌的发展没有上限，它是一件需要长期耕耘的事。
谈到品牌的长期价值，我认为核心应当落在用户身上：用户能否陪伴品牌一起成长？品牌又能否满足他们的成长需求？20 岁的用户进入 30 岁、40 岁，是否还会继续追随这个品牌？品牌能否提供适合用户不同人生阶段的产品系列……我觉得，用户如果愿意相信品牌背后的操盘手，认同品牌对社会的贡献与责任感，能持续获得安心、有用、有效的体验，就会愿意与品牌共同成长，甚至他们的下一代也会融入品牌的成长历程。
如果品牌能拥有这样一群忠诚的用户，同时自身始终坚守初心，不因短期诱惑降低品质与效果，不偏离为用户创造价值的根本，那么，陪伴用户成长、吸引新一代用户加入，便会成为可能。这样的品牌必定能走得更远，它的未来也将没有上限。
范怿：当打之年的品牌，无论是跨国公司还是冉冉升起的中国品牌，都具有一些共同的特点：首先，大家都坚信品牌的价值，相信品牌与消费者之间关系的力量；其次，并不追逐短期利益，而是愿意承担风险，坚持在未来三到五年做正确的事；同时，在这个过程中保持敏捷与灵活，积极面对未来的不确定性。
这或许也是在座各位的共性——今天来到胖鲸的朋友，都是相信品牌、坚持长期主义的同行者。本次圆桌对谈到此结束，感谢各位！
总编辑:范怿
