pangjing0204 广告负责被看见，合作伙伴负责被相
过去几年，欧美品牌的增长结构里，一类预算正在变得越来越重要。
它不是传统意义上的广告投放，也不只是达人带货，更不是很多中国品牌最先联想到的“返佣”“优惠券”“导购”。在成熟市场里，它被称为 Partnership Marketing，合作伙伴营销。
这套模式最早脱胎于联盟营销。品牌把链接、折扣码、佣金机制开放给外部合作伙伴，由内容媒体、测评网站、创作者、联盟客、服务商、忠实用户等角色，在不同场景里帮助品牌触达消费者。用户完成点击、注册或购买后，品牌再根据贡献进行追踪、归因和激励。
如果只看到这一步，它确实很像“海外版淘宝联盟”。
但在欧美市场，合作伙伴营销已经走过了只看成交、只做返佣的早期阶段。它开始变成一套更复杂的外部增长系统：品牌不只是找人卖货，而是在管理一张由媒体、内容站、创作者、联盟伙伴、代理商和用户推荐共同构成的关系网络。
有的品牌用它管理全球多市场、多币种、多代理体系下的合作伙伴；有的品牌用它拓展红人、内容创作者和腰尾部伙伴，为新品建立声量；有的品牌用它把忠实用户和社群转化为品牌大使；也有垂直品类品牌用它提升归因效率、优化合作伙伴组合，把原本分散低效的联盟项目变成可长期运营的增长系统。
可以这么说，合作伙伴营销在欧美市场已经不只是一个“卖货渠道”。它更像一套可以根据品牌阶段、品类属性和市场目标，重新配置外部关系的增长方式。
但这套模式进入中国时，遇到的是另一套语境。
过去十几年，中国企业出海最擅长的是供应链、产品迭代、成本效率、平台运营和投放转化。很多品牌熟悉的是平台流量、广告 ROI、GMV、CPS、达人带货和短期增长。当 “partnership marketing” 被带到中国市场时，它很容易被翻译成大家更熟悉的东西：网盟、返利、导购、分销，或者“海外版淘宝联盟”。
这也是 Jennifer Zhang 在 2019 年把 impact.com 带入中国时面对的核心挑战。
图1/初创时期，Jennifer独自在办公室，图2/现在已有近百人的团队
Jennifer 是 impact.com 大中华区总裁，也是大中华区业务从 0 到 1 的搭建者。更早之前，她曾在传统效果营销、品牌方和代理公司体系中工作，经历过联盟营销、数字营销和品牌增长方式的多轮变化。这样的经历让她既熟悉欧美市场里营销的成熟路径，也理解中国企业在全球化过程中的速度、效率和现实压力。
2019 年，她把 impact.com 带入中国。彼时，全球联盟营销市场已经相对成熟，impact.com 在海外也开始推动从 affiliate marketing 到 partnerships 的升级。但在中国，“合作伙伴营销”还是一个需要被重新解释的概念。
Jennifer 当时看到的，不只是一个跨境电商增长机会，而是中国品牌全球化过程中必然出现的一类新需求：当品牌从“把货卖出去”走向“在海外市场长期经营”，它们需要的不只是更多流量，而是一套能够帮助品牌连接、管理和激励本地合作伙伴的基础设施。
在她看来，impact.com 进入中国的初心，正是帮助中国品牌全球化，搭建它们在海外缺乏的本地化、系统化合作伙伴能力。
过去接近 7 年，中国品牌出海的环境也在变化。
早期，很多企业关心的是怎么在平台上卖得更快、怎么把投放 ROI 做得更高、怎么抓住跨境电商红利。今天，越来越多品牌开始面对另一个问题：当产品已经可以卖到海外，如何让当地市场真正理解你、推荐你、信任你？
这也是合作伙伴营销被讨论的原因。
它不是为了给联盟营销换一个更高级的名字，也不是把“淘宝联盟”搬到海外。它真正对应的，是中国品牌出海进入新阶段后必须面对的一组问题：
- 为什么合作伙伴营销会在欧美成为主流？
- 为什么它进入中国后，容易被理解成“海外版淘宝联盟”？
- 品牌在不同阶段，应该如何组合内容媒体、创作者、联盟客、服务商和用户推荐？
- 如何判断一个 partner 是在创造增量，还是只是截流？
- 服务商、代理商、内容机构、媒体和创作者，在这套体系里会如何重新分工？
- 当中国消费品牌真正要和欧美、日本、韩国成熟品牌竞争时，如何用一张外部伙伴网络，补上全球化增长中最难的那一块能力？
围绕这些问题，我们和 impact.com 大中华区总裁 Jennifer Zhang 聊了聊。她看到的，不只是一个营销工具进入中国的过程，而是中国品牌从效率出海走向信任出海时，必须经历的一次增长认知转换。
以下内容以胖鲸创始人范怿 x Jennifer 对谈形式展开：
合作伙伴营销，一个被低估的增长系统
Ryan：
很多中国品牌第一次听到合作伙伴营销，会自然联想到网盟、返利、优惠券、导购，甚至会觉得这就是“海外版淘宝联盟”。您刚把 impact.com 带到中国时，遇到过类似误解吗？
Jennifer：
这个误解非常普遍。
联盟营销在早期确实和打折、返利、优惠券、CPS 导购绑定得很深。它在 1.0 阶段更像一种销售渠道，尤其适合促销、清库存，用佣金刺激成交。
所以很多中国品牌听到 affiliate marketing，第一反应就是“淘客”“返利”“优惠券”“CPS”。这也是 impact.com 进入中国时遇到的最大误解之一。
Partnership marketing 不是停留在这个阶段。它不只是“谁帮我卖一单，我给谁佣金”，而是把内容媒体、测评网站、创作者、联盟伙伴、服务商、忠实用户等不同外部角色，放进一套可以长期管理的合作伙伴体系里。
Ryan：
从联盟营销到合作伙伴营销，中间真正发生了什么变化？
Jennifer：
最大的变化是它从单一渠道，变成了一个综合型体系。
过去大家做 affiliate marketing，可能就是找联盟客、做 CPS、看最后成交。但今天，合作伙伴营销已经把网盟、KOL、referral marketing、内容媒体、服务商等放进同一个体系里。
而partnership marketing不是单一的网盟营销，也不是单一的 KOL 营销，更不是单纯推荐营销。它是一个综合型的、所有东西连在一起的体系。
这也意味着，品牌不能再只看“最后一跳”。一个用户完成购买之前，可能先看过测评内容，再被创作者种草，之后通过优惠码完成下单。如果品牌只奖励最后成交的人，前面那些真正帮助用户理解和建立信任的 partner，就被低估了。
合作伙伴营销的变化，其实是品牌开始重新看待外部伙伴的价值。不是所有 partner 都只是“渠道”，很多 partner 本身就是品牌进入用户决策链路的重要节点。
Ryan：
所以这背后其实不只是营销工具的变化，而是消费者决策路径变了。这对品牌真实的影响是什么？它会不会改变广告主对预算、渠道和增长方式的判断？
Jennifer：
对，这个变化非常重要。
以前品牌做营销，可能更线性：我投广告，用户看到，点击，然后购买。品牌会觉得，只要把广告买得足够精准，把转化路径做得足够短，就可以解决增长问题。
但今天消费者不是这样做决定的。尤其是在海外市场，一个消费者买东西之前，可能会经历搜索、测评、视频内容、社群讨论、价格比较和推荐转化等多个触点。最后他通过某一个链接完成购买，但真正影响他决策的，可能是前面一整串内容和关系。
所以对广告主来说，最大的变化是：你不能只管理“最后成交”，你要管理消费者做决定之前经历过的那些影响节点。
这也是为什么越来越多广告主开始重视合作伙伴营销。因为这些 partner 不只是帮你带来一次点击或者一次订单，它们在影响用户怎么认识你、怎么比较你、怎么相信你。
Ryan：
品牌花钱投放的逻辑也变了？
Jennifer：
从预算分配角度看，是的。
过去很多品牌会把网盟、KOL、referral 和其他内容合作分开管理。每个团队看自己的 ROI。
但消费者不会按照品牌内部的部门来做决定。他看到的是一个连续的决策过程。
如果品牌还用割裂的方式管理，就会出现问题： “最后一跳”拿到了功劳，前面帮助建立信任的人没有被看见；KOL 做了内容，但 affiliate 拿了转化；媒体做了教育，但预算里没有体现它的价值。
所以合作伙伴营销真正改变的是，品牌开始把这些外部影响节点放进同一个体系里看。它不只是管理渠道，而是在管理消费者决策链路里的外部关系。
从“找人带货”到“搭建关系网络”
Ryan：
如果一个品牌真正开始做合作伙伴营销，第一步应该先做什么？
Jennifer：
我觉得第一步不是先问“我要找多少 partner”，而是先问：我的品牌现在到底缺什么？
我会先让品牌回到自己的增长问题：现在到底是认知不够，产品需要被解释，还是用户不够信任，还是临门转化弱？是进入新市场缺本地入口，还是已有用户没有被很好地激活？
这些问题不一样，对应的 partner 组合也不一样。你不能把所有 partner 都当成“帮我带货的人”。
我一直说，合作伙伴营销不是去买流量的一种思维。你要想的是，我怎么能够给自己建立一个属于自己的生态圈。
Ryan：
但要增长对品牌而言是最真实诉求。
Jennifer：
当然要增长。我们不是在讲一个不看结果的事情。
合作伙伴营销本身就是效果导向（ performance-driven） 的。
但是增长也分两种。一种是买来的增长，一种是积累出来的增长。
买来的增长更直接。积累出来的增长一开始会慢一些，因为你要找 partner、建立关系、测试内容、优化佣金、看数据。但它一旦跑起来，会变成一个可以反复使用的系统。
所以品牌要看 ROI，但也要看 ROI 是怎么来的。是靠一次投放砸出来的，还是靠一批 partner 持续推荐、持续解释、持续转化带来的。后者才是长期更健康的增长。
案例卡片：
预算有限，如何用 500+ 个新伙伴打开新品增长？
SharkNinja 是一家美国小家电公司，旗下拥有 Shark 和 Ninja 两个品牌，产品覆盖清洁、家庭护理、厨房小家电等品类。
2020 年 7 月前，SharkNinja 的合作伙伴营销项目还处在早期阶段。它面对的是一个很现实的问题：新品需要打出声量，业务需要继续增长，但利润空间和营销预算有限，不能完全依赖广告投放硬砸。
与绩效营销代理机构 Reprise 合作后，SharkNinja 借助 impact.com 重新扩展 partner 组合。除了传统 coupon sites 和联盟客，Reprise 还把曾在社交媒体上正面提及品牌的红人、腰尾部内容创作者纳入合作体系，用不同 partner 承担新品声量、内容种草和转化承接的任务。
项目运行一年多后，SharkNinja 新增 500 多个合作伙伴，新加入的营销伙伴贡献了合作伙伴整体营收的 20%。
这个案例的价值在于，它证明合作伙伴营销不是“不看增长”的慢生意。对于预算有限、又需要推新品的品牌来说，关键不是多找几个渠道，而是用更合适的 partner 组合，把有限预算投到更有效的位置。
图说/SharkNinja 达人内容，图源/品牌US官网
Ryan：
如果不同品牌阶段对应不同问题，那新品上市、进入新市场、促销旺季、成熟品牌复购，它们的 partner 组合应该有什么差异？
Jennifer：
成熟的合作伙伴营销是让不同 partner 在不同阶段承担不同任务。
比如新品上市期，最重要的是让用户理解产品。这时候内容媒体、测评网站、KOL、垂类创作者会很重要。尤其是高客单价、复杂品类，用户需要看评测、看真实体验，才会形成判断。
进入新市场时，品牌更需要本地媒体、本地创作者、本地服务商和垂直社群。品牌要先进入当地消费者熟悉的内容环境，才能慢慢建立信任。
促销旺季时，coupon sites、cashback、deal sites、affiliate network 会有价值。它们能承接转化，但品牌要知道这是转化场景，不应该让它们定义全部价值。
到了成熟阶段，品牌可以发展 referral、会员推荐、品牌大使、忠实用户，让已有用户帮助品牌带来更多新用户。
新品期、进入新市场、促销节点、复购阶段，每个阶段要解决的问题不一样，对应的 partner 组合就不一样。
Ryan：
现在你们的合作伙伴网络里有不同的角色伙伴，媒体、创作者、联盟客、服务商。当品牌把这些不同 partner 放在一起管理时，最大的难点是什么？是找到它们，还是让它们真正协同起来？
Jennifer：
我觉得最大的难点，不是找到多少 partner，而是品牌能不能理解不同 partner 的价值不能用同一个指标来衡量。
内容媒体不一定最后成交，但它可能让用户第一次理解你；创作者不只是曝光，他可能把品牌带进当地语境；coupon、cashback 更适合承接转化；服务商则帮助品牌把这些关系运营起来。
如果品牌内部还是把 KOL、affiliate、referral 分在不同团队里，各看各的 ROI，就会出现问题。
平台和服务商要解决的，就是把这些分散的触点放进同一套系统，让品牌看清楚谁在解释，谁在建立信任，谁在承接转化，谁在长期贡献。
所以，合作伙伴营销不只是“找到 partner”，更重要的是把这些 partner 放进一个可以协同的系统里。否则品牌会有很多资源，但这些资源之间没有真正发生关系。
Ryan：
所以对一个品牌而言，是不是 partner 越多，效果越好？
Jennifer：
合作伙伴营销当然需要规模。你如果只有几十个 partner，很难形成真正的生态，也很难看到二八效应。但规模只是第一步，更重要的是质量、结构和匹配度。
我经常跟客户说，你不能只看我有多少 partner。你要看这些 partner 里面，哪些是真正适合你的品牌，哪些能帮你做内容解释，哪些能帮你做本地化，哪些能帮你带来新客，哪些只是承接转化。
数量很重要，但如果没有分层、没有运营、没有数据判断，数量也可能变成噪音。
所以一个成熟的合作伙伴网络，不是越大越好，而是要有足够大的池子，也要有能力在里面找到对的人。
这也是 impact.com 现在一直在做的事情。我们不是只提供一个 partner list，而是希望帮助品牌管理整个合作伙伴生命周期：从发现、招募、签约、追踪、归因、结算，到后面的优化和激励。
案例卡片：
合作伙伴项目增长 34%，关键不是找更多 Partner
Razer 是全球知名的游戏设备与电竞生活方式品牌，业务覆盖多个国家和地区。对这样一个成熟品牌来说，合作伙伴营销的问题已经不是“有没有 partner”，而是当全球项目变大后，如何管理不同市场、不同代理、不同币种和不同类型 Partner 的贡献。
在使用 impact.com 之前，Razer 的合作伙伴渠道由多个国家和地区的代理机构和网盟分散管理，面临付款流程不透明、多币种结算复杂、合作伙伴类型相对单一，以及无法准确区分 partner 真实价值等问题。
迁移到 impact.com 后，Razer 不只是扩大 partner 数量，而是通过转化路径报表，看清不同 partner 在用户购买路径中的作用。它发现，有些 partner 因为促成最后点击拿到了全部功劳，但更早阶段参与用户教育和影响的 partner 其实也有贡献。于是，Razer 调整佣金支付规则，让不同阶段的贡献获得更公平的回报。
最终，Razer 的合作伙伴项目增长 34%，项目效率提升 33%，手动管理合作伙伴的时间减少 33%。
这个案例说明，合作伙伴网络不是越大越好。真正重要的是，当网络变大之后，品牌能不能看清谁在创造新客，谁在影响决策，谁在承接转化，谁只是拿走最后一跳。
图说/雷蛇产品示图，图源/品牌官网
Ryan：
impact.com 现在的平台网络发展到什么状态了？我了解到你们最近也和 Rakuten Advertising 有了新的合作。
Jennifer：
impact.com 现在在全球支持了接近 63 万个活跃合作伙伴关系，也新增了超过 3500 个客户。这个数字背后反映的是一个趋势：品牌越来越需要一张可以持续扩展、持续管理的合作伙伴网络。
Rakuten Advertising 在全球有很强的服务能力，而 impact.com 在技术和平台能力上更强。双方结合之后，对品牌来说，意味着它可以获得更完整的服务：既有平台、技术、追踪、归因和管理能力，也有更全面的全球服务能力。
这件事本身也说明，合作伙伴营销正在从单一平台能力，走向平台、服务、数据和全球 partner 关系的整合。品牌需要的不是更多零散资源，而是一套能够被长期运营起来的合作伙伴生态。
出海营销不是水龙头，更像荷花池
Ryan：
中国企业很擅长快，产品迭代快、投放反应快、运营调整快。但合作伙伴营销好像恰恰需要品牌慢下来。这个冲突您怎么看？
Jennifer：
中国企业确实很快，快准狠，这是很大的优势。
但合作伙伴营销不完全是一个加速器，它更像是先帮助品牌建立一个未来的画面。
品牌要先想清楚，两三年之后，你是不是希望全球有成千上万个 media partner、KOL、内容伙伴，在不同市场为你发声、帮你卖产品、帮你解释品牌。
如果你希望看到那个画面，那今天就要从小投入开始，慢慢招募、慢慢优化，把这个 partner 池子养起来。
我经常讲“荷花池效应”。荷花前面 29 天开得很慢，你会觉得很煎熬，怎么这么慢？到了第 29 天，可能也只是开了一半的池子。但第 30 天，它可能突然开满一池。
第 29 天和第 30 天之间，看起来只差一天，但结果完全不一样。
合作伙伴营销也是这样。它不是线性增长，不是今天招募 10 个 partner，明天就一定带来 10 个转化。它前期有一个很长的积累过程：招募、沟通、教育、测试、优化，让 partner 理解品牌、理解产品，也让品牌慢慢找到真正适合自己的合作伙伴类型。
很多品牌等不到那个节点。可能在第 20 天、第 25 天，甚至第 29 天，觉得效果不够快，就停掉了。但真正的增长，往往是在池子足够大、关系足够多、合作模式跑顺之后，才开始集中显现。
我也一直跟客户说，200 个 media partner 可能还没有真正入门。你要到 2000 个、2 万个，才可能形成真正的合作伙伴经济和生态。不是每个 partner 都会产生很大贡献，但这件事有二八效应。你要先有足够大的池子，里面才会长出真正有价值的关系。
所以我不是说中国品牌不要快，而是要分清楚什么事情可以快，什么事情必须积累。
投放可以快，关系不能快。交易可以快，信任不能快。
Ryan：
那品牌应该如何平衡广告投放和合作伙伴生态？是不是要少投广告、多做合作伙伴营销？
Jennifer：
倒并不是这么极端。
广告还是要做。你要让大家知道你的品牌存在，否则你去找好的 KOL、好的 media partner，人家也不一定愿意合作，因为他根本不知道你是谁。
但你不能只靠买流量。你只做广告，不经营自己的伙伴生态圈，早晚会遇到问题。因为流量不属于你，你不花钱就没有。
合作伙伴关系不一样。你一旦建立了比较好的长期关系，就可以不断在上面耕耘，不断发展，发布新的产品、卖新的产品、扩大新的合作。这个是利滚利的模式。
有自己生态的品牌，当然也会投流量，但它突然不投，也不会立刻掉下去。没有生态圈的品牌，不砸流量，就什么都没有。
所以投放和合作伙伴营销不是替代关系。投放负责放大声量，合作伙伴负责沉淀关系。短期靠投放推动，长期靠生态沉淀。
Ryan：
所以对中国品牌出海来说，合作伙伴营销最后沉淀的，其实不是一个流量渠道，而是一套 partnerships。它解决的是品牌如何在海外建立信任的问题？
Jennifer：
是的。尤其是中国品牌出海，过去大家很擅长效率出海、产品出海、供应链出海，这些能力都很重要。但如果一个品牌要长期留在海外市场，只靠自己打广告，是很难真正建立信任的。
消费者相信一个品牌，很多时候不是因为他只看到了品牌自己的广告，而是因为他在熟悉的内容环境里、熟悉的媒体里、信任的创作者那里，反复看到这个品牌。
所以信任一定是通过 partnerships 建立起来的。
这个 partnership 可能是当地媒体，可能是内容创作者，可能是测评网站，可能是本地服务商，也可能是已经喜欢这个品牌的用户。它们共同帮助品牌进入当地消费者的“信任圈”。
impact.com 做的事情，就是把这些全球合作伙伴、本地化合作伙伴、内容伙伴、服务商和推荐伙伴聚集到一个平台上，让品牌可以管理、追踪、激励这些 partnerships。
所以我们帮助品牌建立一套可以长期经营的合作伙伴关系。
对中国品牌来说，这件事越来越重要。
结语：从效率出海到信任出海
对中国品牌来说，合作伙伴营销下一阶段的价值，不仅是多卖一单，而是在不同市场搭建自己的“信任圈”。
这也是今天很多出海品牌正在补的一课。过去，中国品牌最擅长的是效率：供应链更快，产品迭代更快，平台运营和投放反应也更快。靠这些能力，中国品牌已经把产品卖到了更多市场。
但进入更成熟的海外市场后，品牌会遇到另一类问题。用户看到了你，不代表理解你；买过一次，也不代表愿意长期相信你。
Jennifer 对这种变化的感受很直接。impact.com 刚进入中国时，团队在和头部客户沟通合作时，对方对合作伙伴营销的理解还停留在联盟、返佣、导购和 CPS。它更像一个可以带来转化的渠道。
几年之后，类似的对话已经变了。真正开始理解这件事的品牌，不再只问“能带来多少流量、多少成交”，而是开始问：哪些媒体、创作者、服务商和本地合作伙伴，能够帮我进入当地消费者的信任圈？这些关系如何被持续管理？不同伙伴的贡献如何被看见和衡量？
这背后，是合作伙伴营销本身的进化。它正在把内容、创作者、媒体、联盟伙伴、服务商和用户推荐，放进同一套可管理、可追踪、可激励的系统里。品牌要做的，也不再只是找到更多渠道，而是建立稳定的 partnerships：知道和谁合作，如何激励，如何衡量贡献，以及如何让这些关系持续产生增长。
回头看 impact.com 进入中国 7 年，Jennifer 看到的变化是：合作伙伴营销正在成为中国品牌全球化过程中一套更系统的外部增长方式。
它最终指向的，也不只是一次转化，而是一张能帮助品牌在陌生市场被发现、被理解、被推荐、被信任的合作伙伴网络。
私密：胖鲸 
