在日本市场趋于饱和的背景下，罗森准备将中国市场打造成新的增长引擎。
根据罗森近期发布的财报，受疫情影响，罗森2020财年营业总收入为6660亿日元，同比下降8.8%，最终利润为为86亿日元，同比下降56.8％。
财报同时显示，由于中国疫情控制状况良好，其在中国市场的整体销售额恢复速度也远超日本。整体上，海外业务在2020年达到613亿日元的营业收入，比前一年同期增长9.2%。
在财报发布后的记者会上，日本罗森株式会社社长竹增贞信表示，罗森在中国的业务于2020年首次实现全年盈利。罗森还在宣布，计划在2025年前，将在中国市场的门店数增加至目前的3倍，目标开店数量为1万家。
“中国是个有13亿人的庞大市场。我们还计划在中国市场推进配送到家的外卖服务。”
（图源罗森官方微博）
罗森的“新零售”启示
罗森（Lawson）是全球三大连锁便利店巨头之一，在全球拥有超过17000家门店。
自上世纪九十年代后期进入中国市场后，先后在上海、重庆、辽宁、浙江、北京、江苏、湖北、安徽、天津、湖南等地。截至2021年2月，罗森在华门店数达到3344家。
不过，上海仍然是罗森的主要阵地。过去的一年中，罗森以上海及周边城市为主要根据地，新开店252家，上海及周边城市门店数达到了1826家。
财报的数据很好地印证了罗森（中国）投资有限公司副总裁张晟在2月6日接受采访时说过的那句——便利店真正的春天应该是来自于2020年。
作为顺利度过疫情期间的坚守者和幸存者，罗森的成功盈利，能给后疫情时期的零售行业带来什么启示？
新零售（New Retailing）概念已经不是新词汇了。运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合。
这种零售新模式以连接和服务为特点，相较于传统的，与超市和百货市场相对应的“需要什么就出门购买”的零售模式，可谓重构了人、货、场之间的关系，为消费者带来更高品质的产品和全新的购物体验。
整体上，随着社会整体的发展和转型，中国消费者的生长环境和过去几代人经历过的时代有了翻天覆地的变化，个人主义的萌发、全球视野的扩展等等因素，都导致了他们的定位不再能同日而语，其消费理念、消费方式、消费诉求等都发生了较大变化。
（张晟 图源罗森官方微博）
正如张晟所言，今天的中国就是一个随性化，精致化、消费碎片化的时代。整个消费市场已不同于过去，在这样的背景下，新零售顺势而上，便利店行业即该行业的最好代表。
结合数据来看，2017年中国便利店门店数量超过10万家；2018年，中国便利店实现销售额2264亿元，品牌型门店数量达到12万家，单店日均销售额接近5300元。而日式便利店在国内的扩张，普遍认为，是从2019年开始的。
加盟店及合作伙伴控制、门店精细化管理、大数据驱动、消费需求预测……这些经营理念和方法，以及过去做零售的经验，都帮助罗森、711等便利店公司抓准了消费者。
其中，罗森在经历1996-2002年日方经营、2002-2011中方经营、2011年后日方重新经营三个阶段后，更好也更熟练地把握了发展的稳定性。在中国的市场规模逐渐变大的时候，罗森还做了一个比较大的决定，就是对各个区域实行不同的授权，不断把决策权限往前移，让一线有了更大的权限。
张晟认为，线下销售不能迷信互联网，许多企业走入了以下误区：第一，太多的企业、资本，在零售行业直接应用了互联网的打法，即忽略了线下的重要性，而线下运营恰恰是零售行业重要的组成部分，单靠互联网是独木难支；第二，缺少了结合地气，难以接受市场检验；第三，没有算清楚一家门店的销售额、利润是具有上限，只会不计成本、无限制地开店；第四，过度相信IT，做不了精细的账。
面对这种情况，线下零售行业要做的一是抓住消费者需求，二是必须精耕细作，精细化运营。
在建立与消费者的关联时，罗森也有自己的应对方法：第一，通过自己的APP做数据采集和分析；第二，定期通过一些专业的市场调研公司了解消费者消费习惯的变化；第三，定期组织员工和领导者们，一起来观看某些店的远程监控实况，或者到店里开现场会议。
其中最关键的还是对消费者的理解，要能时刻满足消费者变化中的、动态的需求，毕竟，在消费主权的时代，“人”才是最核心的要素。
下沉，下沉，再下沉
2020年8月8日，安徽芜湖市罗森六店同开，这是罗森在2018年7月进入安徽后，在省会合肥以外进入的第一个城市；这也是三大日系便利店首次进入芜湖此类“三线”地级市中。
“我们要做要做先行者，而不是奠基人。”安徽罗森总经理王剑锋对罗森下沉这样说道。
在此之前，罗森于2020年3月在华东地区关闭了132家门店。
张晟在19年接受采访时说道：“罗森在2004年、2005年曾经达到了（2014年之前的）最高峰，拥有门店343家，之后就开始逐步减少到200多家。2013年，我接手的时候，罗森在全国有279家店，我关了100家，又开了200家。”
（图源罗森官方微博）
为了在不影响便利性的情况下减少开店成本，罗森也在开拓一些新方法，比如通过自动售货机等设备，在无人运营的情况下，实现24小时营业，并且计划在超大型的办公楼园区试点夜间无人便利店。
可见，罗森对于关掉哪里的门店，又在哪里新开门店以拓展市场，怎样关店和怎样开店，开什么样的店，是有全新且慎重的考量和权衡的。“关”只是一种手段，而非目的。
而在下沉的同时，罗森也选择与中国本土产业强强联手，打造地方特色的罗森门店。
中百集团与罗森联手打造的便利店品牌武汉中百便利店有限公司，已于2020年1月20日完成了数千万的B轮融资。武汉以外，在大华中地区，截至2020年7月16日，中百罗森门店总数超过了340家。中百罗森被中百集团视作调整转型的一个重要抓手，中百集团董事会秘书汪梅芳认为，方便、快捷的小业态是零售业发展的趋势。
今年4月，罗森还将与苏州老字号得月楼开展合作之旅。这类中华老字号品牌希望通过与外资企业的合作又迎新春，罗森与之互惠互利，迈开步伐拥抱新业态的同时，也更好地做出了自己在华的地方特色，拉拢了新一批消费者。
那么，当我们谈论下沉的时候，又是在讨论什么？“市场下沉”指产品或品牌向低一级的目标人群拓展，从一二线城市向三四线城市扩展、由高端向低端发展的一种做法。
比如说罗森对芜湖的选择，受制于城市本身的多种条件，罗森并不是将其当作一个有消费代表性、示范性的城市，反而是将其当作区域性下沉布局的第一步。这样的下沉并不意味着对“上升人群及其市场”的放弃，相反，这代表着罗森对区域化集中开店策略的重新安排。因为只有适当的下沉，上升才能更好维系，两者并不是互相矛盾、互相对立的，在运营恰当、平衡的情况下，两个市场能够彼此支撑，为品牌提供更多的资金、需求等条件。
当然，张晟在回顾与展望罗森发展的同时认为，2021年也许是——上半年好，下半年有点吃不准、看不透。
纵览相关资讯也可看到，为了确保涨势不减，罗森从2019年开始已经开始了对生鲜零售事业的布局。下一步罗森或将在社区市场发力，包括门店布局、品类突破和服务突破，做到产品的精致化，管理的精细化，营销的精准化，从专门化场景做起，将服务进一步延伸，全方位满足并创造消费者的需求，更好地立足中国市场。
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