pangjing0204 导读：对于志在出海的中国品牌而言，优衣库的全球化经验无疑是一本宝贵的教科书。本文通过深入分析优衣库的市场策略、产品创新、本土化运营和数字化转型，为读者揭示了其在全球快时尚领域取得成功的关键因素。
出海，对优衣库来说早已不是选择题。
当下，出海浪潮一浪高过一浪。在全球快时尚服饰领域，优衣库虽然是“四巨头”里“游”得较慢的那一个，但对于我国乃至亚洲地区的服饰品牌来说，借鉴价值却更大。
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4月11日，优衣库母公司迅销集团发布了2024财年上半年（2023年9月至2024年2月）业绩报告。报告期内，迅销集团收益同比增长9.0%，其中，优衣库在大中华区（包括中国大陆和港台地区）的收益增长12.3%。[1]
具体到中国大陆市场，优衣库虽然收益也在增长，但溢利却小幅下降，毛利率下滑。优衣库在中国内地市场的表现也越来越像其在日本本土了——随着市场布局逐渐饱和，实现连续高增长的难度加大。[1]
除此之外，优衣库还要面对其他“三巨头”的竞争，同时中国本土的新老鞋服与快时尚品牌诸如安踏、李宁、UR等，也在加速复兴与崛起。优衣库在华增长显然是多面承压。
即便如此，大中华地区仍然是优衣库的第二大市场。在整个2023财年（2022年9月至2023年8月）大中华地区贡献了优衣库整个海外收入的42.8%。也就是说，优衣库有四成以上的海外收入来自中国市场。[2]
相比起H&M、ZARA、GAP在大中华地区全年10个点出头又或是个位数的百分点收入占比，优衣库对中国市场的依赖程度是最高的。但反过来看，其在欧美地区的布局规模相比另外三巨头要更小。
2021年，ZARA在华增速放缓之后，美国就已成为其母公司Inditex集团仅次于西班牙的第二大单一市场。来自瑞典的HM也早已在德国、美国、英国和荷兰站稳脚跟。而GAP则是土生土长的美国品牌，在北美一带也已根深蒂固。
对于优衣库而言，想要保住“四巨头”位置，并再上增长新台阶，提速打通欧美市场，降低对中国市场乃至整个东亚市场的依赖，已是箭在弦上。
一家“技术公司”的成长史
尽管已是快时尚行业的“四巨头”之一，但相比“时尚公司”，柳井正更愿意将优衣库定位为“技术公司”。至于原因，还得从其发展史说起。
优衣库创始人柳井正，图片源自网络
40年前的1984年，柳井正在日本广岛开了第一家UNICLO门店，一开始就决心把店铺打造成一个“让顾客可以自由选择的环境”，并在产品上强调服装的基本功能——“容易穿着”，与其他服装“容易搭配”。
毫无意外，优衣库的一号店取得了成功，这使柳井正意识到做“基本款”应该是一条通向成功的路，随即便开始了门店扩张。
到了1987年，优衣库的店铺数量已经达到7家，优衣库专卖店以外的男士西服店、女士服装店等也达到了6家，销售总额达到了22亿日元，税前利润达到6500万日元。[3]
但随着门店数量逐渐增加，优衣库的资金周转也陷入困境，不得不实行快进快出的打法，即哪款商品好卖就进货哪款，卖得不好的商品当季打折清货，决不放到下一个季节再卖，“当季售空”的销售模式也沿用至今。但这也直接导致畅销商品的供货变得越来越困难。
就在那时，柳井正加入了一个赴香港的商业考察团。在香港，他看到了佐丹奴的带领T恤，价格虽低但品质甚好，这正是他想要的。当时，香港的服装生产厂家没有零售和生产的区分，一边做欧美服装的加工贸易，一边自己开店销售。这种活络的方式让柳井正意识到这种方式大有可为。
虽然优衣库当时无法直接生产成衣，不过在委托厂家生产加工时，参与生产管理是完全可行的。事实上，当时的优衣库正受困于“便宜没好货”的骂名，为了能够生产出高品质的商品，也必须这样做。
1988年，柳井正在香港开设了采购办事处，与香港人合作成立了现地法人公司。因注册商标人员误将“UNICLO”中的“C”写成了“Q”，UNIQLO的故事与优衣库的新篇章便从此开启。[4]
1991年，柳井正将原来父亲创办的公司小郡商事改名为“Fast Retailing”，即迅销集团，以优衣库为主打品牌开始直营连锁。同时宣布每年开30多家店，3年后达到100家，并尽快实现公司上市目标。
就在柳井正“官宣”后的第二年，日本却迎来了泡沫经济崩盘，银行贷款阻力重重。但出于正确的战略部署及严密有序的门店运营管理，3年后的1994年，优衣库直营店数量不仅超额达标，还建造了自己的总部大楼，公司也在广岛证券交易所隆重上市。
此后，柳井正就开始发力自主产品的研发，并在收集到一波用户“差评”之后，决心提升产品质量。虽然早前在香港受到佐丹奴的启发之后，柳井正已有相关措施，但收效甚微。直到1998年明星产品“摇粒绒”fleece上市，优衣库才获得了成立以来产品革新方面里程碑式胜利。
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摇粒绒面料早先为国外厂商垄断，进口成本很高，在其它服饰品商店的摇粒绒夹克通常售价是5900日元一件。优衣库经过和面料供应商日本东丽公司的合作研发，降低了成本，以2900日元进行销售。原定600万件的销售计划，结果上市一年内便卖了850万件。[4]
基于这一喜人业绩，1999年，优衣库制定了1200万件的销售计划，同一款式开发出15种颜色，同时还以1900元的超低价作为主要卖点，在当年冬天销量达到2600万件，创造了日本服装史的奇迹，优衣库也一跃成为日本最大的服装零售商。[4]
到2000年，优衣库已经把摇粒绒衫卖给了将近1/3的日本人。[4]
随后，优衣库又和老伙伴东丽合作，克服工艺障碍，将Heattech、AIRism这些专业面料运用到保暖内衣、贴身内衣等大众商品中，2009年还推出了颠覆级的轻羽绒产品。
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从摇粒绒、Heattech、AIRism，再到轻羽绒，优衣库一直在走“技术商业化”路径。也就是把原来价格高且某方面性能强、但甚少用在日常生活服饰上的材料，通过和专业的面料供应商一起研发创新，不断优化与降低成本，从而创造出一个兼顾美丽价格与品质的服饰新市场。
也正是优衣库对自我“技术公司”的定位，才能助其顺利穿越日本30年经济停滞的周期，并不断发展成为全球性的服饰品牌。
立足亚洲，下注北美，加速全球化
1999年，摇粒绒产品让优衣库在日本卖爆的同时，同样也帮助优衣库打入了海外市场，可以说这一时期是优衣库全球化的元年。
优衣库率先瞄准了英国，但早期在海外市场的发展并不顺利，虽然品质上来了，价格也不贵，但“不好看”却成了新标签。为了改变这样的局面，优衣库开始在设计上下功夫，陆续邀请知名设计师入伙。
在品牌VI体系及店铺陈列设计上，2005年，柳井正邀请设计师佐藤可士和担任创意总监。佐藤一上任便将优衣库原来暗红色logo改为醒目的正红色，并一改优衣库“大卖场”风格，在纽约设计的全球第一家旗舰店，面积超过500平米，并采用具有强视觉震撼力的陈列方式——同一色系的POLO衫组合成一面彩色墙。美国媒体当时评价这个店是“前所未有的张扬”。这也成为了优衣库此后店铺固定的风格。
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在产品设计上，2006年，优衣库推出了设计师合作项目，邀请认同优衣库“基本功能”理念的大牌设计师开发时尚系列，由此开创了很受欢迎的设计师联名款系列。例如，与法国超模联名设计“Ines”系列，与德国极简时尚设计师合作的“+J”系列和与前Hermès的创意总监合作的“U”系列，均是一上市就秒断货的爆款。
2007年，日本原宿开出U 旗舰店，佐藤可士和的“罐装T恤”设计让这个T恤系列摆脱了原来的“大卖场”形象，开始变得时尚起来，之后优衣库也围绕UT做了不少文章。例如，7年后，UT被长尾智明重新定位为“新世代T恤”，推出约30个主题，1200多种颜色和图案，掀起UT风潮。[4]
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凭借时尚属性的多方加持，2012年，优衣库成功跻身全球第四大快时尚品牌之一。
而作为迅销集团的第二大市场，大中华地区早在2002年就被优衣库锁定了，当年，优衣库在上海开出了2家门店，2006年之后，ZARA、HM、GAP的线下店才陆续在国内出现。
2005年底，在中国市场连亏3年的优衣库迎来了转折点。已在迅销集团工作了10年之久的职业经理人潘宁，开始担任优衣库中国主管（CEO），他的“中产阶级”品牌定位策略让中国成为优衣库迄今为止规模最大、也是最成功的海外市场。
在当时的日本，优衣库的营销口号是“以市场最低价格持续提供高品质的商品”，但潘宁发现，因为经济发展水平的差异，“市场最低价格”仅符合日本市场，对于国人来说并不平民。
潘宁洞悉到在当时的中国，隐藏着一群有消费的欲望，不仅对于服装，本质上还对于各种资讯是非常敏感的，有自己的想法和追求的中产人群。通过他们自己的改变，就能带动所谓大众人群的成长。
潘宁让中国消费者重新认识优衣库的做法，是在当时被称为最佳Shopping Mall的上海港汇广场和当时亚洲最大的Shopping Mall——上海正大广场，按照当时优衣库在东京最新门店的装修风格，快速开出一家1000平方米的店铺。还特别设立更能体现时尚风格的商品群并每周上新，向消费者传递出“有品质的生活应该是这样的”的信号。[5]
随着“中产阶级”的定位正式确立与落地，优衣库在中国也才真正找到自己的位置。
优衣库上海旗舰店，图片源自网络
此后，优衣库在中国市场进行了一系列的本土化运营。
如果说优衣库在日本本土和英、美、法三国的本土化战略，基本都围绕个性化、创意、自由、街头艺术与年轻时尚这些意识流的方向进行，那么优衣库在中国的本土化战略则全然不在一个范畴，“电商”与“数字化”则是优衣库在中国更加具象化的抓手。
除了不断在中国地市级城市不断开设线下门店之外，优衣库更是抓住了国内电商兴起的风口。
2009年，优衣库率先在淘宝开了旗舰店。2014年，优衣库的大中华区管理层注意到中国移动互联网已经进入高速发展时期，无论是在内容传播、媒体投放，还是在品牌与消费者沟通平台搭建上，都在发生趋势性的变革。同年，优衣库就搭建并开始着手运营官方微信公众号、微博等自媒体阵地，打破传统零售在时间、空间上的限制，全方位地服务中国消费者。
在经济增长放缓和网购冲击的背景之下，2015年，实体零售业遭遇瓶颈。为了破局，次年马云提出了“新零售”模式，服装业的领头企业也纷纷尝试零售模式改革，优衣库也不例外。
2016年年底，优衣库在国内推行“线上下单，门店取货”的购物新模式，2018年春节期间，升级为支持异地取货。这充分融合了线上、线下购物的优势：线上网店购物不受时间和空间的限制，线下门店便于试穿和感受产品质量。
2018年，优衣库还推出了“掌上优衣库”，提供包含微信小程序、官网、APP、线下扫码等多元购物入口，打通了商品信息、库存、服务和购买的线上线下链路。
同年，优衣库还整合了线下门店与线上销售业务。与物流公司Daifuku Co合作，建立新的分销系统，逐步实现仓储和分销系统的自动化。新分销系统能够更好地支持线上销售的增长，并为线上消费者提供当日或次日送达的便利。
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因为打通了所有门店的库存，且都是同价同款，优衣库如今已经能做到线上线下的无缝连接。无论是在门店扫码后线上购买，还是线上购买后到门店自提或者送到家中，都能实现。
数字化的新零售模式，让优衣库在能充分满足客户需求并与消费者建立更加紧密联系的同时，也争取到更多的客户资源。随着国民经济水平的提升，如今，优衣库在国内的定位已经与日本基本达成了一致，即“低价质优”的亲民品牌。
除了抓住风口，建立起数字化新零售模式之外，优衣库在中国市场的营销也创造了几次“奇迹”，比如几年前和Kaws的跨界联名，开售当日各个城市的门店都遭遇哄抢。还有几乎在同一时期，为宣传轻羽绒产品而拍摄的“魔性”方言短视频等。
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如今，虽然在华增长多方承压，但中国仍然是迅销集团想要守住并持续深耕的市场。其在华经营策略开始转向更精细化的运营，如已经通过关撤部分盈利不理想的线下门店，优化资源配置；发力抖音、小红书等新型平台，通过优质UGC与PGC内容，去实现实体和线上、电商和直播等的融合贯通等。
而在其他海外地区，在塚越大介的接手经营之下，美国市场已经在2022年扭亏为盈。其个人也因此顺利于2023年成为优衣库新任社长。
在接任之前，担任美国业务首席执行官的塚越大介也曾表示，他计划在今后四年时间里把优衣库北美门店总数增长至200家。接任后不久，塚越大介便把优衣库所有海外业务统管起来，并开始加大在北美地区的投入。截至2023年12月，优衣库在美国和加拿大的门店总数为72家，而按照最新的计划于2024年内优衣库将新开20多个新门店。[2]
这一计划也初见成效。据优衣库2024财年上半年年报显示，排在中国市场后的三大市场——韩国·东南亚·印度·澳洲、欧洲、北美，分别保持着16.8%、24.5%和25.5%的高增速。[1]
立足亚洲，下注北美，是现阶段优衣库出海的总体思路。
结语
如今，我国服装零售行业享受着市场规模的持续增长，不仅是一众老牌也焕发新生，一大批新锐服饰品牌也相继涌现，诸如已经在欧美市场小有成就的互联网快时尚品牌SHEIN，还有专注于基本款、内衣/家居服饰、户外/防晒服饰用品细分赛道的蕉内、内外、蕉下等。
但在优衣库这类跨国服饰集团的市场抢夺之下，也面临着产能过剩的问题。国产服饰品牌想要获得长足发展，也势必要走出国门，面向海外。
无论是在本土的成长史，还是全球化历程，优衣库在产品研发、设计、生产、定价等各个环节的创新，在门店选址、设计、陈列风格上的打造，以及在世界各地不断优化升级的供应链管理体系与本土化营销策略，都值得品牌们学习与借鉴。
在全球化浪潮催生之下，相信在下一个5年或不远的将来，我们也能拥有自己的“优衣库”。
【阅读笔记】
市场定位精准：优衣库在亚洲市场的成功展示了其对区域消费者需求的深刻理解和适应性。
产品创新领先：通过技术创新，优衣库有效降低了成本，同时提升了产品竞争力，为出海品牌树立了产品力的标杆。
本土化运营高效：优衣库的电商和数字化战略在中国市场的实施，证明了本土化对于国际品牌成功的重要性。
数字化转型成功：优衣库的新零售模式实现了线上线下的无缝融合，为顾客提供了卓越的购物体验，增强了品牌忠诚度。
全球扩张战略明确：优衣库在北美市场的扩张策略和初步成效，为中国品牌提供了清晰的国际化发展路径。
文化适应性强：优衣库根据不同市场的文化特点调整品牌定位，显示了文化适应性在品牌国际化中的关键作用。
供应链管理优化：优衣库的供应链创新展示了如何通过优化供应链来支持全球业务的扩展和效率提升。
参考资料：
[1]优衣库上个冬天在中国卖得不太好，界面新闻
[2]优衣库对中国更依赖，但挑战在变多，虎嗅APP
[3]优衣库的发展史，从一家小店到100多家店，凭的就是不断挑战自我，知乎作者 菲菲七
[4]解析优衣库30年发展历程：制造一种“基本款”文化，虎嗅网
[5]潘宁和优衣库：日本品牌的“中国特色”，第一财经周刊
