这些年，中国零售行业可谓“冰火两重天”，有人沉沦退场，也有人狂飙突进。

有别的地方买不到的好品质，也有同样品质下别的地方没有的好价格，凭借“商品力”，2024年全渠道销售额破千亿，达到1005亿元，其中线上销售占比超过48%。2020年到2024年，5年销售额翻3倍，以年均复合增速50%的成绩狂飙。这是山姆中国。

2022年，跌入低谷，同比增长率仅为2.8%，外界对其质疑声不绝于耳。凭借出海这一“渠道力”，实现逆境翻盘，在2024年第三季度交出了一份令人瞩目的财务报告：整体收益同比增长120%—125%，港澳台及海外收益同比增长440%—445%。同时在泰国及整个东南亚火成“顶流”。这是泡泡玛特。

凭借高“设计力”带来的高辨识度，整盘货思维下款式之间的多种互搭性，在2023年7月至2024年6月期间实现营收52.4亿元，同比增长17.3%；归母净利润为8.5亿元，同比提升36.5%。截至2024年6月末，活跃会员数量超过55万，贡献了超过80%的零售销售额。这是江南布衣。

强者从不抱怨环境，关键是如何在不确定性的环境中寻找确定性的机会。关于这点，零售行业从业者或许能从最近两位零售行业资深实践者、观察者的对话寻找到一些体感与启发。

分享嘉宾方世伟：宝莱嘉德顾问有限公司董事长、前李宁集团副总裁兼首席市场官（CMO）暨执委会董事。

访谈嘉宾肖钰妍：网易数智副总经理、网易云商总经理

 要点速览

• 线上购物中，消费者最大的reassure是看别人的点评，尤其是差评。
• 战略世界里的东西，是没有经过交易世界验证的。
• 非标类产品最重要的两件事：控制成本、提升上新的成功率。
• 你没有想法的时候，AI在你手上就是一个没有用的东西；你越有想法，AI就会变得越厉害。
• 服务是舆情的第一道防线，消费者遇到问题第一时间会跟客服部门沟通。
• 推荐书籍：《超越百岁》、《跑赢危机》。
• 控制成本、提高效率、找准红利是下半场的“硬通货”。

01 线上购物中消费者最大的reassure是看别人的点评

肖钰妍：方老师，我最近发现自己周末的时候，很少去商场了，要么选择图书馆，要么去户外，真的有购物需求的时候，可能就线上快速解决下。像我这样的情况，是不是还蛮多的？

方世伟：这些年，线下零售实体行业的确是越来越辛苦，但不代表所有的零售企业都不行，比如像山姆、Costco、胖东来这类形态的线下店，去的人依然很多。那为什么没有人愿意去逛百货公司呢？

我觉得这里头有几个东西，是做线下零售的人可能过去没有想到过的事情。

我们一般在谈线上跟线下零售最大的差异时，总会说线上购物速度快、价格便宜，然后可以一次比较这么多商品，不用出门货品就送上门，所以它非常节省时间。但线下总会跟你强调，我能让你获得真实的体验, 能够让你真的看得见摸得着你要买的东西，这是线上购物不能提供的，也是线下购物无可取代的，这个观点也是线下零售百货一直深信不疑的。如果用双方各自提出的观点去比较购物体验谁优谁劣，你会发现很困难，因为他们各自所提的优点根本不在一个维度上，因此很难比较高下。

但其实这么多年来，线上的购物体验中早就突破了线下购物所谓让你看得见摸得着的这个优势。我举个简单的例子，在结婚交换结婚戒指这个场景，作为一个新郎，在进入这个环节之前你的手会不会不自觉要去摸一下口袋，确认那个戒指还在不在。尽管你知道它不可能掉出来，但是你依然会确认一下，这件事情叫“reassure”，代表你做一个重要决策前，你会有这个动作。

那么线上电商购物中，消费者的 reassure 是什么？

肖钰妍：可能我会在购物车上面来回看一下。

方世伟：我们把 reassure 这个概念套在线上购物时，你发现这个动作就是你在线上购买前，会看别人的点评，特别是差评，同意吧？我们现在谁敢在线上买东西，完全不看评价，我就直接盲买了？不会的，你大概率会做这件事。而线上翻看别人的点评除了是 reassure 之外, 它还提供这个产品在长期使用后是否会产生问题的提醒，这让线下百货从业者深信“线下购物可以让消费者看得见摸得着是一种巨大优势”的想法，变得很苍白。

我们之前总是争论线上购物或线下购物的优势，这就像比较苹果和橘子，是无法对比的。现在大家在线上购物中已经养成了看点评的习惯，就会发现其实线下购物中的看得见摸得着没这么重要了,  特别是电商平台的运费险，更是拉平了线下百货购物的优势。

同样是线下的山姆、Costco这些店，用户逛得也很开心，但他们为什么不去百货公司呢？我有几点个人感受：

• 第一个：山姆、Costco这种会员店，SKU是比百货公司是要少的，所以选择上没有那么多困难。
• 第二个：它的价格足够便宜，不输线上，同时又保障质量。
• 第三个：这两家都是需要办了会员才能进去购物的。你进去后看到这么多的货品，这么宽阔的空间和这么多的堆头，会产生一种非常富足的感觉，这是你向往的富足的生活状态，其实是非常重要的一件事情。

肖钰妍：还有一种感觉叫做损失厌恶，因为我已经办了这个会员了，我不在那里买，好像我亏了。

方世伟：是的，不让它变成沉没成本，所以我就时不时会去逛一下。

肖钰妍：还有一点，我觉得山姆、Costco它带给我偏生鲜类的产品品质的确定性，这个是我在线上很难获得的一个东西。

方世伟：所以你会发现，它虽然SKU不多，但都是精挑细选过的东西，你会相信这两个渠道的选品是让你放心的。同样的你在线下的百货公司，它有这么多SKU，但是你会怀疑这些到底是不是好的东西。

所以我觉得现在很多线下零售做得不好是困于流量，大家可能要思考的是你需要有一些新的突破，让用户有不一样的感受，流量才会重新回到你这里来。

02 战略世界里的东西是没有经过交易世界验证的

肖钰妍：我今年看了一篇关于盒马和山姆对比的文章，当时有个总结叫“价值链锁死”，大意就是你的地段、你的运营成本、你的核心卖点，综合决定了你要变成那个样子很困难。

方世伟：因为你的地段、你的成本就注定了你最多能做到多少，然后你有多少的毛利。

你觉得大生鲜这个赛道还挺好的，但是这个只能是一时的吸引，就像网红一样，吸引用户来。但是最终你还是要回到成本、利润这件事。所以此前我们就说落子定终局，你一落子后面全部都定好，根本调都调不动。

肖钰妍：这属于隐形天花板撞墙。

方世伟：是的，企业战略常常无法落实，很多时候就是战略制定时没有能够预见隐形天花板，这就牵扯到一件事情，战略不外乎是我现在在A，我要去到B，这个路径我怎么走？我需要什么资源？组织该怎么调整？可是这里头所有的一切，全部都是基于逻辑推导的过程，是在逻辑世界里发生的，而战略是需要经过交易世界验证的。

那交易世界看重什么？

• 第一：你所提出的产品跟服务，能够创造多大价值。
• 第二：作为用户，我有没有支付意愿和支付能力。
• 第三：你所卖的东西在不在我购买的链路上。比如说我习惯的就是海外代购，那货架电商的商品就进不到我的视野里，你也做不到我的生意。
• 最后一个是什么？就算前面三个条件都满足了，但当我决定要买的时候，还有平替可以考虑，还有竞争对手，我为什么不选择他们？
• 这些所有东西做完了之后，才代表你有可能把客户的钱收到口袋里来。但从经营的视角来说，把钱收到口袋里，也只是这件事情完成了，不见得是赚钱的，你还得考虑所有的隐性成本、隐性风险这些东西。

这些所有在交易世界里谈到的事情，跟你做战略规划有很大的差异。在做战略的时候，就把交易世界中如何运作的要素都考虑到了的企业并不多。

为什么现在很多企业会非常痛苦？最大的一个原因是在存量市场中还在用过去的方法做战略，并以为会拿到想要的结果。不会的，有的战略是属于营销战略层面的东西，不是在企业战略层面。所以如果大家的知识结构跟人员少了交易世界这一块的思考，你就少了这方面的测算。

肖钰妍：方老师我请教一下，刚刚你说的战略世界里的问题和经营世界里的问题，是不是因为在很多企业的架构里面，这两个事情通常是两拨人在做，它的信息的穿透其实是比较有问题的。

方世伟：是的，大部分有规模的企业里，处理战略的逻辑世界与运营负责的交易世界，是两波人在打理，但是他们的语言不同、技能不同、看到的世界不同、所关心的 KPI 也不同，因此他们在公司内部是不容易进行交流的。达成清晰的沟通所需要的专业知识跨度太大，公司内部很少有人能够打通这两块。

你想想，如果一家企业大到有战略部门，战略部的人有多少是有运营背景的？而运营人又有多少具备战略专业人士的方法论、知识结构？运营人员非常懂得精耕细作，但是他们最大的问题是知识总结的能力不够好，可是战略部门是一套一套的方法论，所以会发现这两个部门是没有办法对话的，根本对话不了。而且处在逻辑世界中的战略部门与处在交易世界中的运营部门之间，彼此天生就会有鄙视链，因此往往我们看到的情况是战略做好分到事业部后就准备拆解战略和财务目标，可最后就变成了拆数的工作，没有人去问这个战略在交易世界中有没有可能被实现，还是仅仅是逻辑世界中的想象。

03 非标类产品最重要的两件事：控制成本、提升上新的成功率

肖钰妍：说起逆势增长，我自己印象比较深的几个品牌：一个是江南布衣，他们的业绩完成得很不错，我跟他们有聊过；还有一个是毛戈平；以及你刚才讲的山姆，他们确实是做得很好，甚至在深港两地出现了一波“深圳反向代购”，同时山姆也开始在拓展香港的市场。

他们为什么做得好？可能更多的是我的一些疑问。

比如说毛戈平，在外人看来，它是比较独特的一个美妆品牌，但为什么做得这么好，我没有太多感知。

江南布衣，我能感觉到他们对于商品这件事非常重视，以及很强调搭配推荐这个事情，他们在这个事情上是有一些数字化投入的。

2024年，我们在大力推广客户之声VOC这款产品，这里面也看到了一些现象，引出来最近的一些思考。我理解服饰品牌可能更强调设计师自主的设计理念，是一个很感性的东西。而我们通过数字化的方式去洞察客户的声音，是一个很理性的方式。对于企业来讲，到底他是选择用理性的方式去主导，还是用感性的方式去主导，我其实不是很看得明白这件事。

方世伟：你刚刚谈到的这种服装的零售行业特别有意思，我个人认为在零售行业中，服饰类基本上是最难的一种，原因是它的本质是一种非标类的产品，非标类产品有一种特质，就是你很难预判哪个东西会卖得好，哪个东西卖不好。

以服装为例，假设今天屋子里有100多个人，你都很难会撞衫。因为一个版型、设计、面料、颜色、款式，都会改变你对这款服装设计的偏好。

对于非标类型的这种产品，最好的方式是掌握它上新的成功率。在以前没有电商的时候，你只能靠有经验的买手来判断哪一个东西会流行。或者是靠品牌方透过不断地主力陈列跟用户沟通，告诉用户这是现在流行的东西，这是我们想要推荐给你的，所以用户会跟着品牌的引导走。到后来电商的时候，我把我的打样预售链接放上去，透过有多少人预先购买，我就知道哪些东西卖得会比较好，预售少的我就舍弃掉，这时候是可以通过上一些技术手段，来做好这些事情的。

对于这类非标行业来说，最重要的事情不外乎两个：一个叫做控制成本，一个叫做提升上新的成功率。江南布衣是不是因为透过了VOC客户之声调整了这些东西，我并不知道，但是基本上你把这两件事做对了，你成功的概率就会变得非常大。

之前在李宁工作，我们会发现，用户告诉你“他喜欢什么”，你做他喜欢的东西，这不见得一定能够成功的，但是你一定可以透过用户告诉你“他不喜欢什么”或者“他觉得你什么东西做得不好”，然后你尽可能把那个东西拿掉，你会发现你的生意自然而然就会变得更好一些。所以倾听消费者的声音，对于这类非标类产品，依然是一种非常有效的方式。

我想跟你分享一个拥有类似这种非标产品特质的品牌，是泡泡玛特。

2022年7月，泡泡玛特有很多财报增长不理想的负面消息，许多文章以耸动的标题说它的泡沫要破裂了。泡泡玛特它的本质就是非标类的产品，因为你哪知道用户喜欢哪种设计，无法去判断新产品设计出来之后是否符合用户的喜好。但我们把握一个原则：既然是非标类产品，最重要的就是是否能有效控制成本、提升上新的成功率，因为你不知道什么东西会成功，所以你会大量上新品，于是你的库存就会上去，接着你的成本就会上升。

在2022年之前，泡泡玛特的增长非常快，在我看来它的增长快主要是吃了时代的红利。因为B站提供了丰富的二次元内容，加上一些不管是年轻人或中年人，他有二次元情怀，只是当时没有钱去买这些手办和潮玩，现在具备这个消费能力了，泡泡玛特这时候刚好推出来，又勾起了一大堆的回忆杀，人们自然就会跑去买这些东西。

可是问题是，但凡做盲盒这一类的，其实都是吃IP，那IP这件事情，你不见得哪个IP就一定会爆火，这都是需要市场测试的。如果你增长到一定程度，开始增长放缓，那大概率有几个原因：第一个：渠道快要布满了；第二件事情是竞争对手进来，分食掉了你的用户；第三就是你没有办法再开发出很多很棒的IP，越后面会越难。而且你但凡吃IP，就有很多的成本会沉淀在IP上面，除非你有一套更好的方法，比如变成自研的IP，那这个成本就可以大幅下降。

因此你作为老板，你应该要知道一件事情，就是当年我们到底因为什么成功，所以我一定要守住什么。而你现在不成功或者是增长放缓，原因又是什么。

很多时候，大部分企业在增长放缓的时候，他因为不知道当年增长的原因是什么，所以第一个想到的就是我应该要通过更多的创新来拉动我的增长。这时候如果你正好在一个非标的行业里头，你的失败概率会更大，你的成本会再进一步抬高，你来回折腾了几次，最后仍走向失败。然后这时候老板又会想，一定是人不对，那换人，从世界500强找一堆人进来，人进来之后继续折腾，成本再进一步往上升。

在这种情况之下，你先得守住做生意的心法。不是不鼓励创新，但是对于成本和潜在的风险一定要管理好，因为在非标市场中，你在成本控制、库存管理以及上新的成功率这几件事情做得好的时候，其实很大概率你会把很多竞争对手给熬死。他一熬死，那渠道不就让出来了吗？用户不就回来了吗？最主要是创始人应该知道自己成跟不成的原因是什么。

这一两年来，泡泡玛特发展得非常好，股价也翻了好几倍。

肖钰妍：他们应该是出海做得非常厉害。

方世伟：是的，出海就是一个新的渠道，于是另一波海外渠道红利被发展出来，这就延续了原来国内的增长势头。正好泰国公主非常喜欢Labubu这个IP，而泡泡玛特又抓住了这个机遇，再加上自己开发的IP表现越来越好，于是迎来了第二波增长。

我觉得泡泡玛特是下去到再次起来的非常典型的代表。你把生意底层的逻辑看清楚之后，你就相对容易有战略定力。不然你没摸清楚，你都是用一个巨大错误的代价跟再一次失败的巨大代价去学习这些东西，其实对企业的学习成长来说是低效的，资源的利用效率上也是差的

肖钰妍：方老师你聊到泡泡玛特，有个我们的客户叫CASETiFY，是壳子特玩有限公司旗下的，也属于这类潮流元素品牌，它在海外也卖得很火。

方世伟：我比较好奇的是它的增长会持续多久。

肖钰妍：我感觉它会撞墙的情况可能跟泡泡玛特会非常的相似，这类跟IP、创意、创新相关的产业，一旦渠道铺到一定程度，增长就会出现瓶颈。

方世伟：所以你要知道你的生意的红利周期还有多久，这是一件特别重要的事。因为你知道这个周期，比如说你知道我现在吃这个红利大概就三年的时间，那你就知道我还有多少时间，我该准备什么，我得提前多久开始准备。很多管理人就是少了一个时间的维度，不知道我剩多少时间，我必须在多少时间之内做完哪些准备，我才能再迈入到另外一个台阶。企业老板和资深管理者都需要有这个认知。

肖钰妍：是不是需要经历几个行业周期，或者经历过愚昧之巅、绝望之谷、开悟之坡，才会对商业这件事有更深的认知？

方世伟：这个有点太辛苦了，有的人爱琢磨，他就会提知道这些东西，但有的人会稍微慢一点。

04 你越有想法AI就会变得越厉害

肖钰妍：方老师，关于数字化和AI这个话题，我还蛮想跟你探讨一下的。我先讲一讲我观察到的情况。

首先，这么多行业里面，数字化程度最高的，是家电数码、服饰类的品牌，几乎已经进入到整个数字化的中后端的一个阶段。对他们来讲，数字化是完全考虑怎么样去服务业务，怎么能够更好地帮助业务有实际的产出。他们的数字化已经进入到几乎可以用货币化的方式来衡量的一个阶段。

在迎头赶上的，是商综商超百货的这种业态。跟上面提到的品牌相比，是相对落后一些的，比如智能客服、CDP、MA等类似的数字化基础建设，我感觉是在最近的一两年才刚刚完成。有些是已经完成了，比如说像天虹、王府井，有些甚至还在完成的中后段。但是还有大量的企业，他其实想要去看头部的商综商超怎么做，做成了什么样子，能不能去“抄作业”。

还有一类是大型的制造业，以及国央企，在这一波AIGC浪潮下，他们在国家数字化策略的引导下，积极拥抱AIGC，拥抱大模型，但是对于很多的业务场景、业务痛点还没有想得特别清楚。

关于数字化和AI化两者的关系，我认为，对于数字化程度已经特别高的企业，可能他接下来的问题是AI化。但是一旦AI化，目前其实投入的成本还是蛮高的，企业会去算性价比，对ROI有比较强的要求。对于AI化来讲，它的应用的场景会更加重要。还有一些企业其实目前属于“数字化都没有搞得很明白，但是被硬按着去做AI化”，我觉得他们还有很多数字化的功课要去补。

这是我的观点，不知道方老师您怎么看数字化和AI化。

方世伟：在1982年上映的科幻电影《银翼杀手》中，它预测了2019年的未来世界，耸入云霄的建筑，汽车都在天上飞行，一切都是如此超前。但当镜头转到男主角驾驶的那辆飞行汽车的内部时，我发现与驾驶中的男主角交互的屏幕是一个很古老的 dos 版本。

这里就牵扯到一个有意思的现象，为什么在充满想象力的1982年电影中，建筑物可以如此高大雄伟，在我们现在可预见的未来50年都不可能达到这样的高度与规模，但是人与机器的交互介面，却远远落后于1993年的电脑？请不要忘记当时预测的是2019年的未来世界。

这说明了一件事情，如果这项技术的发展是沿着线性轨迹，我们大概都能沿着那条线性轨迹去做预测，比如房子越盖越高，或钻到很深的地下，车子可以上天入海，这些都是线性的思考，你可以尽所能去幻想未来的宏大。可是你一碰到人和机器之间的操作界面时，对不起，它是非连续性的技术。所以但凡是非连续性的技术，往往都是跳跃式的，彼此之间没有可延续性的逻辑，因此你就无法想象，也无法揣测未来人机交互的模式是什么样子。

回到数字化和AI化这个话题，数字化很了不起，因为它使一切可视化，可以给所有东西打上标签，通过算法进行分析，实现追踪、管理、改善。可是到AI化的时候，你会发现它会有更多模糊的、开放的语义和回答，它跟数字化时代变得完全不一样。作为企业，我们应该思考的是，AI化的过程会不会是一个完全不连续的技术轨迹，如果答案是肯定的，那么我们对未来的猜想就必须更跳跃和狂野些，而不能用线性的思考方式去推论。

在数字化的时代，我们全部在找场景，这些场景都是沿着线性的技术轨迹找的。在AI化的时代，你确定能用数字化的这条线性轨迹找到正确的场景吗？不好说。如果我们按照以前的方式，大概率会走向错误的地方。所以你得先想想我们跟机器是如何交互的，那个交互会衍生出什么新的问题，我觉得这是在做AI化时代的猜想时放在我们面前最亟需被攻克的问题，不然我们猜想的应用场景都会是错误的。

肖钰妍：方老师，有没有可能To C的命题和To B的命题会不太一样。To C的命题，它其实是个开放性问题，是非连续的，它不是按照线性思维会冒出来的机会。未来也许会出现一些大流量的明星产品，完全不是我们现在看到的这种对话交互方式。但在To B的场景来讲，我觉得企业无非就是战略、经营、管理、组织等一系列问题，AI去赋能一个企业或者一个组织，它是有边界的。

方世伟：有可能这样子，但也有可能不是这样子。

肖钰妍：我觉得这个话题我们可以三年后再来一次对话，再验证看看。

方世伟：期待三年后的验证。

在我看来，因为你不知道AI到底能把你带到哪一个程度，再带到哪一个高度去，基于那个程度和高度，你讨论出来的应用场景跟你的需求就完全不一样了。

或许现在想的应用场景都不是最重要的，而真正需要我们想的是当AI大规模被应用在我们现在能想象到的场景后，在“后应用场景时代”，因为AI快速高效完成的工作使得你或你的企业做为服务提供者的价值贬值了，这进一步使得企业为别的企业所提供的服务价值降低了，因此不容易收上钱，这也会使得你个人的劳动收入降低，到最后人的存在价值是什么？再到那么我们作为个人该如何转型？ 到那个时候，我们作为个人需要什么样的AI产品……这些问题，都需要我们去同时探讨。

肖钰妍：您说的这些都是非常值得思考的问题。

回到AI在ToB的应用，在我们熟悉的智能客服领域，如果十年前有人问我“机器是不是完全可以代替人”，我会非常坚定地告诉他绝对不可能。如果是一年前，我也会跟他说概率不高。但是我们现在已经跑了一段时间大模型的应用，有些实验室中的产品，To C的准确率已经接近88%的水平，并且还有继续提升的可能性。所以如果明年有人再问同样的问题，我觉得真有可能会彻底代替人。

方世伟：2017年，我在京东做培训，当时讨论到一个问题：AI到底会不会取代掉人的工作？很多人认为“会”，也有人说不会，但就算那些认为不会的，他们也觉得AI出来的时候会造成一波混乱，导致很多人失业，但随后大家又会找到新的工作方向跟机会，就像汽车出现了，取代了马车，但它又创造了更多工作机会。的确，汽车因为有更多的零部件，所以一定会有更多的产业诞生并围绕着汽车这个新物种去开展出来新产业，所以就会有更多的工作机会被创造出来，这一定是胜过马车时代能为我们创造的工作数量。此外，马车车夫会转业去干别的事情，所以最终是创造了比马车时代更多的工作机会。

但是在这件事情里面，从来没有人明白一件事情，就是汽车是取代掉了马车，但我要汽车干嘛？一定是我要从这个地方到另外一个地方。那么我们再问，你到那个地方去干嘛？你一定是为了要做一件事。那你做那个事干嘛？一定是为了要拿到一个结果。就像我要的是一个四分之一英寸的孔，而不是那个四分之一英寸的钻头，在获得孔这个最终结果前，我需要一个中间过程，就是取得工具钻头来完成对孔的获得，而工具钻头从来都不是我的目的。

所以我们在讨论AI时候，一个最重要的观念从来不是替代，拿汽车替代马车的类比是一个完全错误的类比。因为AI是直接帮你拿到最后你要的结果，所以根本不需要中间的任何东西。AI会不会取代许多人的工作？会，因为我坐在一个地方，AI就帮我得到我要的结果了, 于是在中间环节工作的人们被需要的比重就逐渐下降，直到那个行业支撑不起如此萎缩的需求，最后在中间环节工作的人们也将不被需要。小到个人与企业，大到国家，谁都不敢在这里放慢脚步，AI是资本与人性中的贪婪、恐惧与好奇的合谋，是一辆停不下来的失速列车，终将让上面的乘客们都失重。AI令人觉得畏惧，令人觉得是一个完全不可测的未来，我觉得它最大的原因也在这里。

过去几年，学生的就业竞争非常激烈，所以高校学生提出了一种策略——继续读研来延迟就业，如果研究生毕业了还是很难，那就再读博或者去考公，等到经济状态好的时候再去就业。可是我认为如果放在今天，它是一个绝对巨大的错误决策，为什么？因为AI只会让资浅人员的工作的机会变少，你越资深，AI给你的赋能越大，你越资浅，AI取代你的概率越高。未来随着自动化、AI化比例越来越高，毕业生的职业机会是会变少的。

在AI时代，最先取代的一定是高重复劳动的工作，第二类被替代的是有技术差的人。什么叫有技术差的？比如做美术的、录音的、编程的，但凡以前吃技术差的人员，AI帮你完成之后，就没你的事了。我一个朋友是做乙方的，很早就投入AI了，效率提升非常大，以前从策划、拍摄到后期剪辑，一支片子下来，至少两个月才能完成，现在交给AI来做，一个礼拜就可以完成了。按理说，效率提升了，我们的价值也增加了。可是错了，因为客户知道你是用AI做的，所以所有人的工作都在贬值。于是引发出另一个思考，如果你的工作价值都在贬值，那你要怎么创造客户价值呢？

再引发出另一个问题，AI时代，公司要找什么样的人？要找的是特别有想法的，对什么事情都好奇的，锲而不舍的，会不断提问的，这就是未来世界需要的人才，跟我们以前线性思考，读什么专业干什么工作，是完全不一样的思路了。

肖钰妍：它考验的是思维模式的培养。

方世伟：是的，它会完全颠覆掉我们今天教育这件事情，你没有想法的时候，AI在你手上就是没有用的东西，你越有想法，AI就会变得越厉害。而且你还要考虑的是，AI已经开始慢慢有所谓人性的东西，你还要跟它博弈，免得AI聪明到想逃避工作时它会忽悠你。未来的AI世界会变成什么样，其实谁都不知道，在这件事情上，我是特别期待的。

肖钰妍：又期待又会觉得很可怕。可能我们这一代人是享受AI红利的人，但是到我们小朋友的那一代，又是另一个情况了。

05 服务是舆情的第一道防线，消费者遇到问题第一时间找客服部门

肖钰妍：2024年我们在大模型这块还有一个垂直的应用，是跟媒体和舆情相关的。这些年小红书、抖音等社交媒体兴起，用户也很喜欢去上面发表自己对品牌的看法。我们的客户之声产品可以搜集这些信息，并通过梳理分类，找到跟企业相关的热点，帮助企业去洞察用户的声音，不让问题进入到发酵的状态。

之前我跟一家新能源汽车品牌的服务负责人交流，在他的认知里，服务是舆情的第一道防线，因为大部分消费者在遇到问题的时候，第一时间不是跑到媒体上面去讲，而是会先反馈给企业的客服部门，打客服热线或者通过app联系客服，看看自己的问题是不是能够被及时有效解决。只有当这个问题没有被解决的时候，或者说在处理过程中遇到了非常不负责任的态度，以及整个处理的时间超出了不能容忍的范围，才会转向媒体曝光。

转向媒体，也分两种情况：一种是信息被服务和公关部门及时发现了，并进行了及时的处理，那么这个舆情就会被快速化解；还有一种情况就比较糟糕了，这些信息被一些大V转发，或者是被竞对公司发现了，就很容易出现大范围的发酵传播。

我们会发现大模型技术其实可以比较好地去解决这方面的问题。方老师，您在公关这块是专家，想听听您最近观察到的舆情的一些变化。

方世伟：现在整个舆情发酵得又快又猛，而且你不知道它会在哪个地方冒出来，各种网络键盘侠的发声，这种情况对于企业的经营是非常困难的。以前你会发现企业做事情的目标是希望能做一些出彩的东西，但是现在可能放在第一位的是希望不要带来任何的灾难和问题，这是我觉得这些年来最大的一个变化。

但是对于这些事情，我的看法是还是有一些方法可以大规模避免的。我们先来看看这些糟糕的事情从哪里来，如果进行分类，不外乎这几个来源：

最大的一个来源，很多是来自于企业的创始人或一把手，这一群人常常自己在发言中不注意，没有换位思考去想事情，说出了一些非常不得当的言论，成为了别人攻击的一个突破口。

第二个，是来自于公司做出了一款产品之后，大家开始群嘲。这个背后是我们职业经理人在产品创作过程中缺少一个叫“长链决策”的自我认知。我们企业在设计一个产品的时候，会有一个最初的灵感作为原点，这个初衷一定是好的、没有问题的，然后不断演进、迭代，这是一个很漫长的过程，一路这么过来的时候，企业其实已经看不出潜在的风险。但其他人看这个产品，是一种“短链决策”，他们看到的结果就可能完全不同。

就像以前李宁的Logo，有人就很坚定地说这是抄Nike的，可我自己怎么看都不像，这种东西就是很主观的，你也很难说谁对谁错。企业可以在过程中找一些“新鲜眼睛”进来看一下这个东西到底会不会有一些风险，这是绝对有必要的，也是避免长链决策时对于风险的敏感度降低的一种有效方法。

第三层什么呢？是因为立场和环境的不同，你没有办法站在人家同理的视角去看待和分析事情。以某大厂前副总裁的发言为例，这些话如果放在她之前的企业，可能一点问题都没有，因为大家对那个企业文化的认知就是那样的。可是一旦换了企业，大家的认知和期待是不一样的，这时候再讲这种话就不匹配了。

第四块是现在信息的出口太多了，媒体、员工、行业里的灰产等等，每个人都能发一些东西出来，出口多，而且特别难管，风险就会很多。以前公司的领导都看不到那么多负面的信息，现在随便打开哪里都能看到。

要解决上面这些问题，有几个建议：

第一个是对于公司最高层，你要有这方面的培训，要有这方面的认知。很多时候我们常说公关现在一天到晚就是背锅的，领导对于公关的理解非常浅薄，就觉得有事的时候公关得把它抹干净，你得扛起来，很少能够听公关的专业建议。所以这方面的教育是第一个重要的事情。

第二件事情是公司外部从竞争对手到一些自媒体，他们想尽办法要抹黑你，会不断放大企业的一些东西，所以你必须更加精细化地去管理各个流程，对自己的要求要高，才不容易被人抓到把柄。

肖钰妍：就很适合用我们的产品，通过数字化的手段，实现企业的精细化经营管理。

方世伟：是的，还有一件事情很重要，大部分网暴是有人在带节奏的，这个时候网警什么时候介入，就会变得很关键。如果你有这方面的怀疑，那么网警可以公平客观地进行调查。

最后一个是上技术手段，更早地识别出这些声音，然后及时解决。

潇潇你刚刚还提到了一个特别重要的事情，就是消费者一般碰到问题的时候，他很少第一个跑去媒体曝光的，他一定先打给客服。但你知道为什么客服往往会失效吗？主要的原因是在于“ServiceLevel Agreement”这件事情失效，也就是说客服我能做出什么承诺，他都有一个公司的标准。每一种情况我到底要授权的标准动作是什么？如果没有给出标准，客户的问题就无法解决，于是就在消费者和客服之间开始鬼打墙，然后消费者就越来越气, 最后变成危机公关事件。

如果你的企业是属于“Service Level Agreement”这方面的问题, 那么制定“Service Level Agreement”这些标准动作时，你有没有找齐公司内部相关专业人员参与标准制订？他们的专业性够不够？不然你们企业一定就会漏看很多有巨大潜在风险的事情。

肖钰妍：方老师，您对于服务体系是怎么运转的还是蛮清晰的。刚刚提到给一线服务团队的授权是什么？他的SOP是什么？我们其实已经把这件事情数字化了。一个客户的一个问题进来，一线员工该怎么处理，都有一些自动的提示，这里面也是用到AI的一些手段。当然我觉得未来的一个挑战是说，对于一家公司，它的服务体系是什么？它的服务标准是什么？整个这套流程体系要跟各个部门去协同，才有可能把这件事情做好。

方世伟：是的，在制定这套SOP流程的时候，每一个议题，你有没有找对人，是不是够资深的人，这个也很关键，因为只有更资深的人才会看到更多的风险。

这里还想分享一个事情，这么多年来，我去到企业，他们常常会带我去参观他们的博物馆，过去做过哪些好的东西，可是我很少有看到有公司带我去参观陈列“所有做过失败的东西”的博物馆。我觉得公司最需要的就是开一个这样的失败博物馆，每一个新员工来我都学一遍，不然你会发现，同样的失败，在这一波人走了之后，新的人会再给你全部犯一次。所有成功的东西你都不可能复制，但是所有失败的故事都有相同的场景。所以我觉得应该颠倒过来，别一天到晚给人家看我做的成功的事情，成功的就过去了就翻篇了。

肖钰妍：方老师你这个说得太棒了，我觉得后面我们可以做一个。我还想到一本书是吴晓波的《大败局》，当时我就看得津津有味。

方世伟：关于失败，还有一本书叫《大崩坏》，谈的就是为什么时间一拉长，你一步步走向崩坏但是你就是看不见，也是非常有意思的一本书。

06 推荐书籍：《超越百岁》、《跑赢危机》

肖钰妍：方老师，我最近在看一本书，叫《超越百岁》。2024年是我承受了蛮多压力的一年，也找了很多办法去缓解压力，发现这本书几乎是对这方面心得很好的一个总结。

方世伟：你说的百岁是指人还是企业？

肖钰妍：是指人，这本书提到人最重要的是延长我们的健康寿命，不是说延长寿命本身，因为如果最后的人生的那几十年是躺在床上，这种长寿并没有人想要。它提供了如何延长健康寿命的一系列实操的方法。具体来讲，比如要远离“四骑士”——心脏病、癌症、神经退行性疾病和2型糖尿病，同时提到这四类疾病是和哪些身体的机能、日常的生活习惯是强相关的，最终落到运动、营养、睡眠、情绪、药物这五件事情，具体怎么去做，对我来讲，这本书还蛮好的。

方世伟：三年前我回家乡看一位当医生的老朋友，有一个同学跟我们说“你们好好再活五年，五年之后，大部分的疾病都能被攻克”，我一直记得这句话，正好呼应了你这本书。

我分享给你的是我们行业非常有名的姐夫李李国威老师的这本《跑赢危机》。我们做公关的人，大家都会遵循一个铁律，就是事实不重要，重要的是情绪跟感受，所以但凡碰到什么事情，先真诚地道歉，然后再解决问题。姐夫李有一个特色是他不会直接告诉你答案，而是提出不断的问题让你去思考。

我觉得姐夫李能够给你不同的看问题的视角，很多事情的发生由来，从组织上你应该怎么去思考这些事情，我觉得他的观点是相对超越那些东西的，提出了一些更有深度的的问题，送给你。

肖钰妍：谢谢方老师。《超越百岁》这本书里面还提到一个很励志的故事，讲一个80岁的老先生开始去做力量训练。人到40岁以后，肌肉其实是会流失得蛮厉害的，你通过提升肌肉量，可以提升稳定性，大幅降低跌倒、卧床等风险。即便是从80岁开始去做力量的训练，老先生也很快取得了很好的成效，真的非常厉害。我把这本书郑重地交给你。

方世伟：谢谢潇潇。我从小是打排球的，排球在我人生中是非常重要的一环，后来因为伤病太多，我就停了下来。去年开始，我又回到球场锻炼，我看到很妙的一个事情是，当老天爷把你身上所有的天分全部收回去之后，你才能发现肌肉、运动跟技术之间的关系。对于恢复健康跟恢复年轻态，我觉得对我们来说还是很重要的事情，特别有感触。

肖钰妍：我以前是一个几乎不运动的人，去年开始打八部金刚功，还有做一些类似慢跑的锻炼，以及开始早睡，发现这些对自己的帮助还是很大的。我有一个小小的心得，我会发现“早起”是健康生活的引擎，我现在每天大概六点半起床，然后锻炼、做早餐、送小朋友上学，维持这样的生活节奏，一整天的状态都会很好，不会出现情绪有很大起伏的情况，也不容易掉入紧张、焦虑。因为起得早，晚上也会睡得早，就会进入到早睡早起的这种良性循环里面。

方世伟：我可以告诉你，等你迫近50岁的时候，你会发现你的肌肉维持不住。还有一点是，但凡是那种慢慢养成的长出来的肌肉，都可以维持得比较久，但是靠上健身房那种快速练出来的，就消失得非常快。

肖钰妍：所以现在要抓紧打底啊。

方世伟：能长肌肉的时候，抓紧长。

07 控制成本、提高效率、找准红利，是下半场的“硬通货”

肖钰妍：方老师，新的一年开始了，因为大环境确实并不是很好，你觉得在今年或者明年，如果我们还是想要找到一些增长的空间，有哪些需要思考的点？

方世伟：2020年疫情刚开始的时候，我就说过，未来谁能够把成本控制好，这件事情在企业里头是最重要的硬通货，你一定走到下半场了。创造价值这件事情其实已经变得越来越困难。当你无法创造用户可感知的价值的时候，用户干的第一件事情就是延迟购买。下半场的时候，你就得控制成本，把效率提上来。

如果我们公司的效率跟我处的行业大盘的效率是一致的，那么行业大盘往下掉10%，我应该也掉10%。但是如果我们公司在行业里是靠后的企业，行业掉10%，我们会掉得更多。但是如果我们是行业最头部的玩家，你会发现大概率行业掉10%跟我们没关系，因为一定会有更多的客户从原来的地方转到我们这里来，因为我们的效率是更高的。

只要效率好，大盘往下掉是不怕的。效率绝对不单纯指营销的ROI，它在方方面面，从战略往哪方面投，Go-to-Market怎么做让我的转化率变更好，到底层的物流、供应链的成本怎么降低。你只要方方面面把效率拉上来，你就会发现即使这个大周期不容易，你依然可以活得很好。

另外一个是去哪里找红利这件事。一般而言，我们在做战略的时候，常常会用到PEST分析模型，它是一个很好的找红利工具，只是PEST分析往往是战略部的人在提，我看到有一些战略部做的PEST分析，它的颗粒度不够细，过于宏观，以至于无法对产品具体可以怎么做产生指导效果。

前几年因为疫情，很多人都说不买服装了？为什么不买了？因为商业场合变少了，见面的机会变少了。你再接着问，那现在都买什么样的服装？有人会说，怎么舒服怎么穿，也有人说本来一年要买两套西装，还要换换衬衫，可是现在他就会穿相对比较休闲的、又不显胖的衣服去办公。如果我是一家体育公司，看到新的生意机会了嘛？有。这个产品就叫polo衫，因此你可以扩大 polo衫的sku 占比，但体育品牌做polo衫不奇怪吗？是会奇怪，但如果你把这种产品放在网球系列里面就完全没问题，同时还抓住了时代创造的生意机会。

可是我们必须了解任何一个行业新的红利诞生，对每一家企业都不是均等的。对你的公司来说，你的效率极高，有了这个红利你会跑得更快。我的效率低，所以我跑得慢，反而因为这个红利的到来，拉开了我们两个的距离。或者是这一波红利来之后，我们俩同属一个产业，但是我们的江湖地位不同，结果就发现到你的江湖地位高，吃这个红利的时候，你的增速就一下上去，我的用户却因为这个红利都跑到你那儿去了。

如果你往这方面去思考，你会发现还是有蛮多机会的，就像现在红利很多都在银发族。另外一个小窍门是多去关注影视产业，因为影视产业是一个社会的缩影，它是一个非常好的早期的文化跟趋势的风向标。

肖钰妍：刚刚你提到PEST，我们也有一些心得。之前我们也是遇到整个分析非常宏观，找不到机会的情况，但这一两年，我们把看机会的这个事情交给了更一线的同学，以季度为单位，去观察市场的变化，发现这样拿出来的东西就好用了。

以观察游戏行业为例，我们坐在办公室的时候，看到的就是类似于游戏在出海、国内游戏市场的增量在下降等等这种非常宏观的洞察。但是当我们把洞察的权力交给更多一线的伙伴之后，会发现很多国内的游戏公司开始尝试在小程序这个渠道去做私域，它也有流量运营的需求，这些洞察都是非常微观的，我们的产品只要稍微调整一下方向，机会就可以抓住，就可以吃到这个红利，这个感受还是非常明显的。

所以如果说到一些增长的建议，我觉得一块是洞察得更细致一点，找到一些更细分领域的机会。然后另外一个点，也是我们自己在业务经营上面的一些感受，就是要瘦身，自己的组织效率要足够强。然后你会发现如果我们不犯重大的错误，基本就是一种赢家的状态了。

我发现现在企业在降本这件事情上面，已经是非常明确的诉求了。像前几年我们去售卖产品的时候，客户关注的是你的系统怎么样、功能怎么样、有什么样的客户案例。但是现在，会变成我们跟客户去聊，你采购我这个系统要多少，采购之后你的成本能够降多少，综合下来你的成本会有怎么样的一个结果，全部变成是这些经营指标的数字化度量。谈不上卷，我觉得可能就是进入下半场后一种正常的提升组织管理能力的方式。

方世伟：是的，在那种跑马圈地的时代，没有人要做精细化运营，都是在增长碰到困难之后才回过头来好好修炼。当你的利润质量变好，等市场整体变好再去做扩张，就会特别舒服。所以不用担心行业不好，只要你的效率跑赢大盘，行业不好和你大概率没关系，你要有这个信心。