即时零售并非渠道平移，而是一场新的“圈地运动”
刘强东或许没想到，京东做闪购，会唤醒阿里的再创业激情。
战火从外卖延伸到即时零售。今年双11，淘天着力推动品牌加入即时零售，双11前夕，首批有 3.7 万个品牌的门店接入淘宝闪购，截至11月5日，淘宝闪购带来的新用户在双11期间的电商订单数已超过1亿；美团闪购首次以独立品牌身份加入双11大促，其收官战显示，超800个品牌、400个品类实现交易额翻倍。
即时零售的风口终于来了吗？品牌可以跑着进场了吗？近日，胖鲸与数见咨询创始人方军进行了一次深度交流，探寻这些问题的答案。
数见咨询创始人方军
数见咨询团队主笔的《场景营销知行录2.0》于今年9月发布，此前的“1.0”也出自该团队。数见咨询与美团闪购的合作持续了三年，今年即时零售高潮迭起，相关业务咨询量也迎来了爆发。
“短期内平台一拥而上、品牌一拥而上，反倒会弄得很乱，消费者心智、品牌心智，包括很多这里面一些玩家，最后可能会血本无归，快不见得是好事，最好是大家都赚钱，可持续地做。”方军指出了一条理性的发展路径。
而市场上，增长的渴望淹没了理性的思考。
流量时代的新锐品牌，短期内生意做到上亿甚至数十亿规模，但硬币另一面是，品类红火却依然在给平台打工，在新渠道找到目标消费者、提升利润成了头等大事；有线下积累的成熟品牌对即时零售的期待很高，亿滋、百事等快消巨头在即时零售取得收益后，服饰、美妆、母婴、3C等行业也在考虑加速入场……
2017—2026年即时零售市场规模（单位：亿元）/《即时零售行业发展报告（2023）》
2017—2026年即时零售增速与网络零售增速/《即时零售行业发展报告（2023）》
面对这次结构性的渠道变革，品牌不妨先做好思想上的准备——
这并非简单的渠道迁移，而是一场围绕特定生活场景的“圈地运动”，胜负手不在于谁的预算多，而在于谁更快、更好地把品牌对场景消费的理解转化为“半小时达”便利，通过产品组合、分销网络、内容与服务，满足并创造场景需求，从而在存量市场中开拓新增长。
不只是渠道平移，场景体验带来新增量
胖鲸：
现在品牌对即时零售的态度是怎样的？
方军：
许多品牌突然开始关注即时零售，是因为刘强东的推动，京东入局提醒了阿里加入即时零售赛场，彻底改变了局势。
饿了么规模较小时，美团采取稳扎稳打的策略，逐步培育市场，转化品牌和品类，现在品牌开始一窝蜂做这件事，许多非快消品类开始关注并考虑是否进入、发力。但很可能造成短期内热情太高、目标激进，大家都赚不到钱。
胖鲸：
如何更好地理解即时零售，或者说设定更理性的目标？
方军：
即时零售带来的渠道增长，有两种可能性：一种是原来线下门店的销量，从到店销售转变为到家销售。无需消费者亲自前往门店，只需在平台下单即可配送到家。这是最简单的情形，左口袋转右口袋。对品牌而言，这是一种不得不采取的策略，这本质上可以称之为“渠道平移”，必须顺应消费者习惯的变迁。
如某零食品类中的真实案例，两个品牌A和B，在线下渠道，两者的销售比例约为1:4，B领先于A，但差距尚不悬殊，然而在美团闪购上，这一比例变为1:120。造成如此悬殊的差距，在于A虽拥有线下分销体系，却没在即时零售平台完成基础布局——既未将产品上架（即时零售术语叫“上翻”）至平台系统，也未进行搜索关键词优化，当消费者搜索相关词条时，A因缺乏运营基础，其排名甚至落后于许多小品牌。
渠道平移是进攻也是防御。很多大型快消集团都会坚持“fair share”，每当新渠道出现，必须确保获得相应的公平份额——例如，若品牌在原有渠道占据13%的市场份额，则在新兴渠道中也应至少保持这一比例。
渠道布局也需要讲究策略，需要综合权衡目标消费者、利润等多重因素：首先，应优先布局增长型渠道，并努力在这些渠道中获取高于平均水平的市场份额。这项工作要求分析和判断哪些是重点发力渠道，来优化品牌对目标人群的影响力，同时提升整体市场份额。
另一关键考量是利润率。不同渠道的利润水平存在显著差异。对于快消品而言，线下经销商通常能提供最高利润，而抖音渠道的利润表现往往最不理想，即时零售渠道的利润状况则需要打一个问号——目前由于各类促销补贴活动影响，利润水平如何需要持续关注。
大食品饮料品类分渠道销售情况/尼尔森：25上半年零售格局演变和机会分享
胖鲸：
“渠道平移”之外，即时零售带来的另一种可能性是什么？
方军：
即时零售可以带来额外的增量。需要明确的是，我们在此仅讨论消费品领域（餐饮除外）的即时零售，今日下单、次日自提的生鲜电商，也不在此范畴内。严格定义的即时零售，需承诺最快半小时达，美团、淘宝闪购在此领域有所布局，抖音京东虽设O2O团队，却受限于物流能力，难以实现半小时达。
对消费者而言，即时零售的核心价值在于满足“即时使用”需求，例如管道堵塞需疏通剂或想要零食犒劳自己，消费者要求商品即刻送达。这种“即时性”催生了独特的消费场景。例如，“闪烁性需求”就是其中一种，即那些短暂闪现、转瞬即逝的消费冲动。例如工作日下午想购买冰激凌或奶茶奖励自己，或为新同事集体订购下午茶以增进感情，若配送时间过长，消费冲动可能因工作干扰而消散，但若能确保15～30分钟送达，需求便能转化为实际订单。
这正是即时零售与远场电商的本质区别。电商平台侧重于双11、情人节等大促节点激发的计划性消费，即时零售最擅长捕捉的是日常生活中随时随地产生的即时性、冲动性场景化的需求。对品牌来说，其核心挑战也正是在于，品牌能否有效捕捉这些瞬息万变的即时性场景需求。
我们与美团连续合作已经三年了。最初我们召集行业头部企业的CMO们探讨即时零售场景营销的价值，正是看中即时零售渠道的独特性。其他平台往往陷入内卷，对许多品牌而言并非真正增量。在抖音、天猫等平台，冲动消费可能带来高退货率，而即时零售因满足真实即时需求，退货率较低。当然，将“无法退货”视为渠道优势也不是正确的心态，真正价值在于即时满足消费者真实产生的需求，而非通过内容刺激产生非必要消费。
《场景营销知行录2.0》
胖鲸：
那就不需要种草了？
方军：
即时场景其实更依赖强品牌心智。即时消费需求产生前，通常需要经历品牌场景心智的建立，例如“种草”环节。当消费者希望慰劳自己时，会面临多种选择：饮酒，吃冰激凌、饼干、薯片，或点一杯奶茶，这些选择背后都需要前期的品牌认知与心智渗透。
关键在于，将“种草”转化为实际购买的行为，需要在特定瞬间完成。
快消行业常说的“真理时刻”，Zeroth Moment of Truth，第零真理时刻，指消费者接触产品信息、被“种草”的认知阶段；First Moment of Truth，第一真理时刻，指消费者产生购买行为的决策瞬间；Second Moment of Truth第二真理时刻，指的是产品的使用消费时刻。
不同渠道的消费路径存在显著差异：
抖音电商将第零与第一真理时刻合二为一，用户在观看内容时即刻被种草，并立即完成购买；天猫等传统电商平台通过整合营销，同样能打通这两个时刻，如小红书种草后直接跳转下单；即时零售第一次实现了三个真理时刻在时空上的（几乎）融合，尤其是第一和第二真理时刻，也就是购买场和消费场的融合。因此，即时零售能让品牌捕捉消费者真正的使用场景，并实现品牌传播与购买转化——虽然像前面所说，品牌传播可以提前做好。
淘宝闪购推出新版城市骑士制服/嘉人
胖鲸：
尽管外卖市场已形成相当规模，但即时零售需求在当前整体消费结构中仍属小众，且高度依赖特定场景，这是否意味着它有显著的品类限制？
方军：
与美团合作初期，我们并未盲目向所有品类推广该模式，主要面向线下根基扎实的食品饮料企业。对于具备囤货属性的刚需商品，消费者通常会进行批量采购和理性比较，属于计划性消费，而非即时零售的核心场景。
我开始时不认为所有品类都应该做即时零售，即使阿里宣称即时零售是万亿市场，其实际规模仍取决于消费者在时效与成本之间的权衡。但许多品牌在挖掘潜在机会的敏感度与积极性，也超出了我的预期。我曾认为个护家清品类与即时零售关联度较低，像洗衣液这类产品通常属于囤货型消费。然而不少家清公司听完我对场景增长方法论的介绍后，发现了很多机会：例如紧急情况下的去渍笔，内衣洗涤液，前面提到的管道疏通液等等。甚至高端美妆品牌也发现了很多场景增量机会：应急礼品需求（如忘记重要纪念日需当日补送）、情感修复（如争吵后通过即时送礼表达歉意）等。这些即时场景化需求对业务贡献的比例不一定非常大，但是在缺乏增长机会的市场中，都是不可忽略的。
品牌商在探寻增长路径上的迫切性，远超外界想象。你不努力寻找场景增量，你的竞争对手会抢夺这个场景。
胖鲸：
哪些是真正的新机会、新增量？
方军：
以出行场景为例，消费者可能临时购买小瓶装洗发水，而数据进一步揭示了一个更具启发性的需求：许多人出行想“出片”，这就催生了在旅途中快速获取头发定型产品的即时需求，然而日化巨头们似乎还没有关注并把握这类机会。
仅将即时零售限定在冲动型购买品类例如零食饮料，或仅视为渠道平移，这种认知可能源于企业自身的思维惰性。有位先做过日化现在在做酒水行业的同事跟我交流时说到，所有日化都值得以场景逻辑再做一遍。这提醒我们，是时候打破固有的思维定式了。
提到酒水，需要补充一点。除了产品本身，即时零售场景下，体验的构建同样关键。我常提及保乐力加打工人鸡尾酒的案例：它不仅销售产品，更通过教消费者在家调制鸡尾酒、造型拍片，构建了一套完整的社交体验。这彰显出即时零售不止于商品交付，更可以成为场景化体验的入口，从而创造超越产品本身的附加价值。
是不是每个品类都能通过即时零售获得增量，我不敢说答案都是YES。但我可以肯定地说，每个品牌都有必要以场景为视角，重新审视和挖掘场景增量机会。
绝对伏特加打造的场景化内容
胖鲸：
如何理解场景化体验的价值？
方军：
在即时零售的语境下，构建与传递“体验”已成为创造差异化价值的关键。
例如，冰镇啤酒的核心并不只是产品的即时送达，而是为消费者营造一种“即刻畅享”的情境感受。这种思路可以延伸至更多品类，如头发定型产品，品牌是否可以提供造型教程，甚至提供拍摄技巧；在家清领域，当消费者因下水道堵塞而寻求解决方案时，品牌帮助消费者解决问题时，是不是也可以提供预防性建议……
这意味着我们需要思考：在具体的消费场景中，除了提供商品，我们还能为消费者创造哪些附加价值。其根本目的在于两点：第一，让消费者在众多选择中优先考虑我们的产品；第二，即使在没有促销的情况下，他们也愿意购买，甚至支付一定溢价来获得产品及附带的解决方案。
用场景化思维重构产品和内容，促使企业再次将消费者置于经营的中心，本身具有极高的战略价值。当我们跳出“我的产品怎么样”的传统思维，转而思考“消费者在何种场景下需要什么产品或服务”，真正从场景需求出发，重构与消费者的关系。
过去，很多平台和品牌已经习惯于用人群标签来划分消费者，但真正的消费者洞察应回归到具体场景本身：所有的消费需求，最终都是在具体的场景中被激发和呈现的。
渠道激活，线下分销网络数字化
胖鲸：
从看到即时零售的价值，到真正理解场景化营销，企业需要具备哪些能力，哪些是已有的，哪些是新增的？
方军：
品类特性是首要影响因素。如食品饮料等行业，做场景已经做了很久了，无论是场景营销，还是场景业务模式。需要明确的是，这里的“营销”存在认知差异：外企通常将其视为涵盖从消费者洞察、产品开发、渠道策略到用户沟通的端到端过程；而在许多本土企业中，“营销”往往更侧重于消费者沟通和促销管理。我们所说的“场景营销”，在此指的是，以场景为中心的整体业务增长模式，这个对于外资品牌并不陌生，推进也更快。为了让这个概念更清晰，我会使用“场景化增长”或者“场景增长”来代替“场景营销”。
其次，企业需评估自身渠道基因——是重度依赖线下渠道，还是线上原生品牌。对于线上品牌而言，即时零售带来了独特机遇：
美团提供的“闪电仓”模式及其提供的精细化LBS蜂窝数据（相信未来阿里也会提供），能够帮助品牌基于地理网格，结合人群与场景进行高颗粒度级别的分析。例如，在我们所处的复兴公园区域，不同时段的人群可能完全不一样，白天可能是上班族，夜晚可能是住户和来泡吧的人群。因此避孕产品、醒酒产品等可针对性地在夜间进行精准分销。
场景下的人群消费趋势分析/《场景营销知行录2.0》
平台数据能力使得全国范围内的精细化分销策略成为可能，品牌可基于不同城市、各个蜂窝单元在特定时段和场景下的消费数据，动态优化分销布局，这对于新消费品牌或成熟品牌推新具有重要意义。
传统分销模式通常以城市为单位，而如今借助前置仓网络——美团现有数万家，计划布局10万家，阿里号称要做15万家，预计到2027年有25万家前置仓——可以覆盖全国所有重要城市。
胖鲸：
美团这些数据已经可以实现动态管理了吗？
方军：
美团闪购之前就实现了。一家店只要上传到美团，做上翻动作，上翻的商品销售数据，包括购买人群、消费时间、关联订单，均可被追踪分析。甚至能识别用户的跨城订单，判断是否为出行场景，或是否为异地父母下单，从而深度洞察消费动机，为场景化运营提供支撑。
这些数据工具，大型快消集团已经在用了。
胖鲸：
它与尼尔森的数据有什么不同？
方军：
颗粒度不一样。尼尔森数据颗粒度能实现重点大城市当中，对超市、大卖场、便利店等不同类型店铺在城市－渠道级别的精细化分析和策略指引。而如今依托美团等平台的蜂窝场景人群层面的分析，帮助品牌实现更高颗粒度的精细运营。以上海为例，张江与静安寺的消费场景、购买人群在不同场景存在明显区隔。
胖鲸：
基于区域、人群、场景的精细化线下运营，会带来哪些新的挑战与机会？
方军：
挑战在于，品牌要在场景洞察层面做更深，进一步推动场景需求的落地。场景的变换常常带来货品组合的重构，例如在晚间夜宵场景和下午茶场景中，食品饮料品牌要决定把适合的口味放进搜索页面里。又比如面膜品牌要决定闪电仓要配置10片装还是单片装的问题。
机会在于，线下精细化运营带来了效率提升的新空间，过去企业很难真的把握“我的消费者是谁”。“五码归一”虽被广泛讨论但真正落地有困难，难以精准识别终端消费者。美团阿里等平台正为品牌提供线下数字化转型的新路径，品牌可实现对区域消费场景与人群特征的精细化洞察和营销。
CEO带队，重新算账
胖鲸：
具体到团队层面，品牌如何培养即时零售的运营能力？
方军：
真正的难点可能就在团队配置层面，现在很多人还不知道“上翻”是什么意思。
所谓“上翻”，是指品牌需与线下门店协同，将产品信息按标准上传至平台，精准设置SKU与价格体系，并协调后续促销活动。在即时零售平台开展促销不是品牌单方面的意愿，需门店配合，同时还需统筹店铺券、品牌券、平台券等多种优惠形式。这种涉及多方协作、渠道管控的运营复杂度，与传统电商模式存在本质区别。若品牌需对接全国数万甚至数十万数百万家门店，必然依赖经销商体系，如何将经销商在即时零售平台的执行与管控系统化，成为提升效率的关键。
即时零售是品牌实现线下数字化的关键，但当前品牌普遍存在“线上线下能力割裂”的现象，线上运营与线下分销分属两套体系，而即时零售恰好需要两者融合。但是具备线上线下双重经验的人才又极为稀缺，理想的人选通常须具备7～8年线下渠道管理经验，再积累5年左右电商运营经验，这种复合型人才在市场中十分有限。
淘宝闪购发布淘宝便利店
胖鲸：
代理商或者平台托管可以帮品牌解决这个问题吗？
方军：
现实是传统的TP（淘宝代运营）或DP（抖音代运营）均难以胜任，即便部分服务商转型为OP（即时零售代运营），覆盖美团、淘宝闪购、京东等本地生活平台，其核心优势仍集中于站内流量投放与搜索优化，对于线下上翻、渠道协同缺乏实操经验；传统线下服务商又通常不具备线上运营与数据整合能力；一些小型的平台有托管的服务，但是小的平台在品牌整个生意中的贡献毕竟不高。
即时零售实质上是一个能力要求复合、生态链路独特的新兴领域，是一个新物种。
胖鲸：
从你的角度看，美团现在的数字化能力能够100%满足品牌的需求了吗？
方军：
对于大多数品牌方来说，肯定不是100%。美团预设了16大通用场景，有的品牌自己细分出40多个场景，有的品牌仅关注5个核心场景，这就引出了场景定制化的必要性。在天猫或抖音投放时，品牌也绝不会直接套用平台的人群模型，而是基于自身需求进行人群包定制。在即时零售领域，场景同样需要精细化定制。
美团闪购16大场景/《场景营销知行录2.0》
以“夜宵场景”为例，平台通用的标签远不足以捕捉真实消费的多样性，仅零食口味就存在咸口与甜口的偏好差异，以啤酒销售来说，当用户下单火锅或烧烤时，推荐啤酒是顺理成章的搭配，但若用户点了汤圆，此时再推荐啤酒则显得不合时宜。
胖鲸：
在企业内部，哪些人在推进即时零售业务？
方军：
过去两年，企业端上销售团队在负责即时零售业务。而我们主要是面向CMO来推动这类即时零售场景增长。今年我们策略有所调整，阿里的入场导致风向彻底变了，即时零售现在是CEO工程。
领导团队需要决定要不要做以及它的战略定位，是战术性地做，还是战略性地做。如果只是战术层面，那无非是销售部门再多一个渠道而已，有些企业甚至不将其作为独立渠道；更重视的企业，会设立专门的即时零售销售团队，向销售负责人汇报；再进一步，可能会成立独立的BU，直接向CEO汇报。
今年我们向客户强调“即时零售+场景增长”，洽谈的对象都是CEO或领导团队，因为这件事必须从企业战略层面去推动，它既不属于电商，也不属于传统线下，必须由高层来统筹。如果品牌的目标是围绕场景需求来构建业务，那么市场部、研发部、供应链，甚至财务、人力资源部门都必须深度参与其中。
即时零售涉及业务模式的巨大调整，很多公司需要为此采用独特的KPI机制。原因在于，同一件商品的实际销售会被计算两次：通过线下渠道（如KA卖场、传统经销商）实现一次销售（Sell-in），而通过即时零售渠道（平台直营的闪电仓除外）又实现了一次销售（Sell-out）。
销售部门的核心指标是卖给经销商的Sell-in，而市场部门的指标是卖给消费者的Sell-out。即时零售本质上是Sell-out，因此需要建立一个新的核算体系，财务和人力资源（HR）部门必须参与进来，重新规划部门KPI、分配预算。
胖鲸：
这种变革，与品牌从零开始做电商的情况类似吗？
方军：
这是更复杂的一种情况。许多电商品牌会试图用电商打法去操作，结果发现完全不是一回事。同样，线下品牌最初可能认为这只是线下业务的一个简单延伸，然后意识到并非如此。
“新物种”如何做增长？
胖鲸：
在即时零售平台做增长应该怎么做？它的逻辑应该跟天猫、抖音“多投多收”的逻辑不一样？
方军：
其实逻辑类似。平台上有多少人会自发购买啤酒，是有数据支撑的，一旦加入营销动作，情况就会不同。嘉士伯旗下的重庆啤酒，过去几年在重庆地区持续投放广告，覆盖户外媒体、App开屏等多种渠道，传递的核心信息是：晚上看球、追剧或者吃烧烤时，可以直接上美团点啤酒。结果是，在夜宵场景中，点啤酒的人群比例有了巨大提升，这部分是纯增量。
重庆啤酒在重庆核心商圈的户外广告
胖鲸：
这个预算不是完全花在美团体系里？
方军：
我们所说的场景营销，并不局限于在即时零售平台投放广告。事实上，即时零售也只是品牌开展场景营销的一个承接环节，它最重要的作用是实现转化收口，品牌完全可以在其他渠道做营销，再引导至即时零售平台完成交易。
对于即时零售平台来说，广告固然是KPI之一，但更核心的是整体销量和交易规模。每多一单交易，就多一份收入。比如用户原本只在平台上点餐，现在开始在夜宵场景中购买啤酒、零食等商品，过去只是在家看球，现在看球的同时下单啤酒、薯条，这就扩大了整体消费规模，是实实在在的消费刺激。
我们与即时零售平台合作的核心目的，是寻找品类增量的机会。如果只是渠道平移，最终的游戏就成了“到家”与“到店”利润率的差异，但我们认为，即时零售真正的价值在于创造新增量。过去三年中，持续在即时零售领域深耕的品牌，如三得利、亿滋、百事、嘉士伯，都取得了实质的新增长。
胖鲸：
当前品牌方的预算通常跟着大促节点走，做即时零售，广告营销的预算分配逻辑是否发生了变化？
方军：
其实很简单。无需调整原有预算分配，只需在既有的广告素材中加入美团的标识即可。很多时候，美团甚至会分摊部分广告成本。唯一增加的成本，就是站内的搜索、拦截等部署，做好闭环。但要强调的是，即时零售更看重日常场景而不是大促节点，因此从这个角度看，品牌预算是要和自己挑选的战略场景相匹配。如果是日常场景，预算就不能限于大促节点。
胖鲸：
一些服饰品牌和平台建立了深度合作，服饰品牌有希望在即时零售获得新增长吗？
方军：
我认为品牌应当以积极的态度去审视每一个可能的机会，但不意味着盲目跟风。
消费者在即时零售平台购买衣物，多是出于应急需求，比如出差时衣物突然破损、脏污，或抵达后遭遇突发性降温，临时赛事需求……这类场景下，用户需要的是快速解决方案，而非长时间决策。
对已拥有线下门店、竞争激烈的服饰品牌而言，即便是1%的增量也值得重视，但是否需要为此专门开发新产品，则要审慎决策。真正的重点在于商品的场景化匹配与订单响应能力：哪些商品适合24小时供应，不同时段各有哪些需求高峰，如何在闭店后（如晚上九点后）依然满足平台的突发性订单，如何合理备货……要在增量收益与资源投入之间找到平衡点。
hanna.zhou 
