pangjing0204 一场意料之外、情理之中的“换帅”。
上市两周年之际，蜜雪冰城递出了一张新名片：35岁的原 CFO 张渊，接过 CEO 的帅印。
3月24日，蜜雪冰城发布公告，创始人张红甫卸任首席执行官，转任集团联席董事长并继续担任执行董事，原首席财务官（CFO）张渊接任首席执行官（CEO）。
同时发布的还有蜜雪冰城在 2025年的成绩：营收 335.6亿元，同比增长 35.2%；净利润 58.8亿元，同比增长 32.7%，加盟门店数量达到 59785家。
行业测算显示，蜜雪冰城在国内的理论容量极限约为 6.1万至7万家；多家研报指出，蜜雪冰城的门店增长已经见顶。
对蜜雪来说， “跑马圈地”的草莽时代已经过去，一个更微妙的“深水区”即将到来 。
在郑州这个“薮泽平铺嫩带烟，偶经酥雨倍芊绵”的春天，蜜雪冰城仍希望“年年占得春风早”，把握新一轮增长的先机。
图说/蜜雪冰城的“春天”活动，图源/蜜雪冰城微博
外卖战的“获益者”与被锁死的“天花板”
百亿补贴砸向外卖大战，2025对于新茶饮来说是鲜花着锦的一年。
东吴证券发布的研报认为：“本次外卖大战中，各主要平台优惠券针对的主要价格带是 20元左右，这通常是茶饮和低价快餐所处价格带……因此外卖茶饮龙头有望受益。”
蜜雪冰城全球首席运营官时朋曾表示，外卖大战推动门店的平均营业额提升，新增订单显著增强了门店盈利能力。
据浙商证券测算，蜜雪集团上半年平均单店贡献的商品销售收入达 27.8万，同比增长 13.2%，外卖战略拉动效应显著。
诸多线索表示，凭借过硬的供应链和与众不同的盈利结构，蜜雪冰城成为了这场外卖大战最大的获益方。然而，蜜雪冰城对于这次外卖大战的态度是中性的。其财报表示，补贴推高了消费者对现制饮品质价比的期待，对各品牌的产品力提出更高要求。
“质价比”的提高意味着更低的利润空间，营收增长的另一面是毛利率的下降。财报表示，其毛利率从 31.2%降至 29.9%，主要是由于收入的结构变化及若干原材料采购成本上升。
广东省食品安全保障促进会副会长、食品产业分析师朱丹蓬对记者表示，（新茶饮）行业最终还是要回归到供应链完整度、品质稳定、食品安全保障、产品上新速度和质量以及服务体系如何升级、客户粘性如何加强等这几个核心方面的竞争上。
供应链是蜜雪冰城的护城河。截至 2025年底，蜜雪在国内构建了由 28个仓库组成的仓储体系，配送网络覆盖 33个省级行政区、超过 300个地级市。
蜜雪冰城特意在财报中强调，其“加盟费及相关服务费收入占比仅 2.4%”，而营收增加“主要归因于商品和设备销售产生的收入增加，其次是加盟和相关服务产生的收入增加”。
这种极致的供应链驱动模式，赋予了它结构性的成本优势，让其在价格战中拥有天然的免疫力。
但极其坚固的护城河，往往也是沉重的枷锁。依靠极致低价打透下沉市场的策略，也锁死了主品牌向上溢价的空间。在接近 6万家门店的今天，国内市场增量见顶，闭店数由 1,609家增至 2,527家。
主品牌的天花板被锁死了，蜜雪开始寻找第二曲线。
图说/幸运咖推出果咖，图源/小红书账号“有家幸运咖很好喝”
寻找第二曲线的“摇摆”与“试错”
蜜雪冰城在调整自己的货架。
早在 2017年，蜜雪冰城便推出子品牌“幸运咖”，试图以 2至11元的低价位切入现磨咖啡市场，但彼时反响平平。2025年，幸运咖调整策略，推出定价 6至10元的果咖、奶咖系列，意图撬动更广阔的市场。
同年，幸运咖高速扩张，并于 11月高调宣布全球门店突破万家，跻身“万店俱乐部”。然而，根据窄门餐眼截至 2026年3月25日的数据，其在营门店数为 8448家，其中 66.4%分布于三至五线城市。
选择咖啡，蜜雪冰城希望复用其在供应链与下沉市场的成熟经验，去分食一个年规模超 2000亿元且仍在增长的庞大市场。幸运咖中国大区首席执行官潘国飞在业绩会上表示，当前咖啡市场增长潜力巨大，众多品牌入局并非博弈，而是共同做大市场，这为幸运咖带来发展红利。
然而，咖啡赛道早已是巨头林立、贴身肉搏的红海——库迪与瑞幸将价格锚定在 10元以下，星巴克则深耕多年，稳坐高线城市。
有趣的是，一面是幸运咖的扩张与调整，另一面则是蜜雪冰城本身开始向咖啡延伸。有消息称，自 2026年3月起，蜜雪冰城已在部分试点门店安装现磨咖啡机。品类的扩张也不仅体现在咖啡上：蜜雪在同年完成了对“鲜啤福鹿家”的并购，切入低价鲜啤赛道。
图说/蜜雪冰城推出真橙咖啡系列，图源/蜜雪冰城微博
这种摇摆的布局，引出了一个核心问题：将已被验证的“雪王模式”平移到咖啡或啤酒等新品类，为何未能展现出摧枯拉朽之势？
一个人永远不可能踏入同一条河流，一个成熟企业很难在一条新的业务线完全复制自己曾经的辉煌。新的红海市场、新的品类，产品定义、消费场景、品牌认知都需要被重新校准，“第二曲线”的探索，往往伴随着长时间的焦虑。
品类延伸之外，蜜雪冰城寻找的第二条增长曲线是通过超级 IP 建设，试图构筑品牌文化的护城河。
在财报中，蜜雪冰城花费大量篇幅描述雪王 IP 的建设，并称“雪王”是中欧现制饮品行业中唯一一个超级 IP，未来，“我们持续深耕品牌 IP……将其打造为独树一帜的全球文化符号。”
蜜雪冰城还将目光投向主题乐园，试图用“雪王”IP 的实体化体验，补齐从“卖产品”到“卖文化”的关键一环，一个蜜雪冰城雪王城市主题乐园呼之欲出。今年 2月，这个乐园被明确列为郑州市重点支持项目，拟落地蜜雪冰城旗舰总部片区。
在财报的业务展望里，蜜雪冰城说，要“巩固在中国现制饮品行业的领先地位，并寻求海外拓展机会”。
图说/蜜雪冰城IP产品，图源/蜜雪冰城微博
大航海时代的“CFO 掌舵”
雪王毫不掩饰自己对于出海的决心和野望。
早在 2018年，雪王就已经开启全球化的步伐，成为国内最早启动出海布局的现制饮品企业。海外，尤其是东南亚那片广阔的空白市场，得以让雪王庞大的供应链机器全速运转。据财报，在海外市场，蜜雪冰城已在 8个国家建立了本地化仓储与配送网络。
财报表示，截至 2025年12月31日，中国内地以外已开设了约 4500家门店，并将持续深耕东南亚市场，开拓哈萨克斯坦、美国等新市场。
针对海外存量市场，蜜雪冰城在 2025年对印度尼西亚和越南市场启动了主动运营调改，减少了两国市场的门店数量。此外，旗下咖啡品牌幸运咖也加快了出海节奏，在马来西亚、泰国落地首批门店。
图说/蜜雪冰城纽约门店，图源/小红书账号“蜜雪冰城”
出海的步伐加快了，同时面临着国内闭店数增加的存量博弈，承担着新业务试错的成本消耗，老将转居幕后，新任 CEO 在这个时机登场。
打江山易，守江山难。
当雪王步入“中年焦虑”，新 CEO 的风格能否为这家始于上世纪 90年代的品牌注入一些新的生机？
蜜雪冰城真正的对手，已非国内任何一家现制茶饮品牌，而是自身近 6万家门店所形成的庞大“地心引力”——规模带来的系统惯性、边际效益递减的压力、第二曲线尚未完成的焦虑，以及增长曲线趋缓后的迷茫。
蜜雪面临的问题是：如何用国内挤出的效率利润，去支撑全球化这场必须打赢的战役？
从创始人到 CFO 的交棒，是雪王主动穿越商业周期的一次主动转身。而规模企业在存量的大航海时代如何突围，仍未可知。
总编辑：范怿
本期作者：吴佳霖
