hanna.zhou 5 月 13 日，泡泡玛特召开了第一季度的经营电话会。这是泡泡玛特首次增加季度的沟通。
面对潮玩行业不断加快的节奏、市场情绪的剧烈波动，泡泡玛特正在试图重新向外界解释：这家公司未来究竟靠什么继续增长。
电话会上，除了常规财务表现外，泡泡玛特首席运营官司德关于海外业务的分享，尤其值得关注。
他提到，海外市场确实出现了 LABUBU 流量回落，由此带来了销售上较大的回撤。他进一步解释，过去两年，大量新员工加入，但部分对潮流文化、IP 运营的理解，未必比核心玩家更深。
胖鲸回溯发现，泡泡玛特高管近期频繁提及海外市场的“增长后遗症”。
在与李翔的对谈中，泡泡玛特创始人、董事长兼 CEO 王宁表示，海外市场爆发突然，组织能力没有及时跟上，是过去一年令自己最“痛苦”的问题之一。
图说/泡泡玛特创始人王宁与李翔的访谈
图源/视频号
市面上间歇性出现“LABUBU 是不是凉了”的声音，高管的表态像是一种回应。
泡泡玛特接下来该怎么走？还能找到下一个 LABUBU 吗？又或者说，当 LABUBU 的热度开始退潮之后，泡泡玛特真正要面对的，究竟是什么？
LABUBU 退潮，比想象中来得更快
泡泡玛特的降温是显著且快速的。
去年下半年开始，无论是销售端、二手市场价格，还是社交媒体声量，LABUBU 以及后续泡泡玛特新推出 IP 的数据，较巅峰时期都出现了明显的回落。进入 2026 年后，资本市场的情绪也开始转向，泡泡玛特的股价持续承压。
图说/去年发布的 LABUBU 第三代搪胶毛绒挂件“前方高能”系列价格持续走低
图源/千岛
为什么爆火两年后，泡泡玛特于此时迎来转折呢？
回头看，LABUBU 的爆火本身就是个意外，由此往后的增长都是“非正常”的。正如王宁比喻的那样，泡泡玛特像一辆在马路上行驶的车，突然被丢到了 F1 赛场上。
从 Lisa 在社交媒体晒出 LABUBU，到大量明星与 KOL 集中带货，再到 TikTok 上的病毒式传播，LABUBU 很快从潮玩 IP 迅速演变成一场全球性的跟风消费。
图说/明星与LABUBU
图源/网络
在接受 CNBC 采访时，司德提到，自己过去最喜欢的 IP 就是 LABUBU，但在它彻底爆火之后，再公开说出这个答案，反而会变得有些尴尬。包括公司内部，虽然一直对 LABUBU 有信心，但也没有人想到，它会走到今天这样的高度。
LABUBU 面对的，不是传统意义上一个 IP 该有的“成长”过程。
对 IP 而言，过快的爆火未必是好事，反而可能是对 IP 生命周期的提前透支。因为 IP 不是流量产品，而是需要长期运营、持续赋予叙事、不断积累沉淀的文化资产。LABUBU 的火爆程度，已经超越了公司原本能够预料、掌控的运营节奏。
根据此前披露的数据，在 LABUBU 巅峰时期，泡泡玛特美洲市场一度增长接近 900%，欧洲市场增长也达到 600%。这种增速固然亮眼，却很难被视为一种健康、可持续的增长曲线，更像是被社交媒体、明星效应裹挟下，放大后的阶段性狂热。
图说/BLACKPINK 成员 Lisa 与 LABUBU 设计师合影
图源/Instagram
某种程度上，有点像五、六年前出现的新零售浪潮，品牌只开了十几家或几十家店，估值就开始飙升，靠社媒爆红，却没有足够成熟的供应链、组织与产品体系承接增长。短期内，热度会掩盖问题，但当流量退潮，问题就浮现了。
泡泡玛特更早意识到这一点。王宁曾提到，在 LABUBU 爆火之初，公司就立刻暂停了大量联名与营销动作，希望给 IP “降温”。或主动或被动，LABUBU 的这一轮回撤，反而给了泡泡玛特调整的机会。
“经历了 F1 的直线冲刺后，我们希望 2026 年是进到休息站、加加油换换轮胎的一年……我们的理念一直是尊重时间、尊重经营，每年的规划和动作都是希望企业实现线性的成长，提升整个组织的健康度。”在最新的公开信中，王宁这样写道。
过去两年，泡泡玛特像是被 IP 热度推着跑；而未来，它需要恢复到孵化 IP 的体系能力上。
泡泡玛特的下一步：人、人、人……还是人
全球化，似乎比泡泡玛特想象中更难一些。
LABUBU 的退潮，不只是单个 IP 热度周期的问题。胖鲸认为，这也是泡泡玛特真正开始走向全球化深水区的一个表现。
过去两年，LABUBU 帮助泡泡玛特意外撬开了海外市场的大门，整体营收中海外占比接近一半，完成了从中国潮玩品牌到全球热门 IP 品牌的跃迁。但门打开之后，真正困难的部分才刚刚开始。
因为 IP 生意是零售业，同时也是内容产业。它与消费电子不同。IP 不是由需求驱动的，更像是游戏、影视、动漫，是一种满足性的情绪消费。内容产业没有标准公式，核心是人，壁垒也是人。
图说/泡泡玛特与索尼影业围绕LABUBU推出真人动画电影
图源/泡泡范儿
这个“人”可以拆解成三部分，前端为创造 IP 的艺术家，末端为 IP 情绪买单的消费者，连接两端的中间层——组织和员工。
艺术家是 IP 的源头。泡泡玛特建立了一套成熟的艺术家商业体系，把小众的设计师 IP，通过盲盒、零售、联名等方式变成规模化的大众消费品。
截至目前，泡泡玛特深度合作和签约的艺术家超过 200 位，但真正跑出来的很少。根据披露的数据，目前营收超过 1 亿元的艺术家 IP 只有 17 个，头部效应明显。司德在采访中提到，泡泡玛特会花大量时间考察艺术家，谨慎签约，同时在运营中也倾向将资源集中到头部 IP。
换句话说，一个真正全球化的 IP 本身就极其稀缺，需要倾尽全力去培养。
消费者是另一端。LABUBU 在海外的爆火，除开明星带货这个显而易见的因素之外，对丑萌审美的偏好、陪伴型消费、盲盒机制带来的刺激感、TikTok 病毒性传播等，这些都证明了 IP 踩中了全球年轻消费者共通的情绪。
泡泡玛特希望强化这种情绪连接。去年，LABUBU 出现在纽约梅西感恩节大游行，与索尼合作衍生电影项目，到今年合作世界杯 IP。
图说/泡泡玛特与2026 FIFA World Cup合作
图源/泡泡玛特官网
与此同时，泡泡玛特也在尝试真正的本土 IP，不是中国 IP 出海，而是在海外本土孵化 IP。比如面向美国市场的 Peach Riot，设定是一支女子朋克乐队，这个 IP 已经运营了两年，在财报和电话会中多次被提及。
但公司目前还未单独披露营收表现，可见，创造一个真正让本土消费者有归属感的 IP，是比想象中更困难的。
图说/Peach Roit 由美国本土艺术家 Libby Frame 创作完成
图源/Instagram
在艺术家与消费者之间，真正决定一切能否跑通的是组织与员工。
这也是泡泡玛特当下最核心的问题。正如王宁所说，过去一年最痛苦的事情，是“组织没有跟上业务爆发”。
基于这一判断，在电话会上，泡泡玛特透露了对海外市场细节修正的诸多举措。
第一，踩刹车，重新定义增长。 公司不再以开店数量为荣，转而考核门店质量、品牌形象与长期盈利能力。司德透露，海外市场已结束早期快速拓店阶段，转向梳理存量门店、优化合同条款、打磨运营细节。
第二，做大店、关小店。 早期那些面积过小、形象简陋的门店正在被清理。公司确立了 200 平米左右为主力店型，计划在米兰、伦敦、巴黎、纽约开设大型旗舰店。这类大店不承担主要销售任务，更像是品牌空间。
图说/泡泡玛特在美国市场的布局（机器人商店也包含其中）
图源/泡泡玛特官网
司德在电话会上举了两个例子，一个是印尼雅加达，一家 50 平米、月销 150 万到 200 万元的门店，利润率全球领先，但管理层认为，这并不能正确表达品牌形象。另一个美国洛杉矶的门店同样如此，盈利不错，但不是品牌想要的。
这话听起来或许有些“矫情”。不过，作为一个想要对标 LV、爱马仕的品牌，门店从来不只是卖货的渠道，它是消费者对品牌的第一印象。
第三，运营逻辑从 GMV 到单店。海外门店在装修、陈列、商品管理和服务流程上全面向国内成熟门店对齐。考核重心从规模和增速转为单店模型健康度、运营质量和复购留存率。
电话会上，泡泡玛特提到，中国市场的增速已经不靠门店新增，而是靠单店效率、会员复购、线上渠道。
未来，海外市场也将引入“抽盒机”模式，打造沉浸式、趣味的购物环境，并以中国 7000 万会员的运营经验为参考，推进海外会员体系的建设，为后续消费者洞察、选品和运营决策提供数据支撑。
图说/泡泡玛特 App 中的抽盲盒机制
图源/泡泡玛特 App
第四，管理和供应链上收紧。 过去海外各区域自行其是的松散模式被打破，总部统一输出门店设计、装修标准、陈列体系。同时在本地化上保持弹性，品牌形象全球拉齐，但选品和货品结构根据当地偏好适配。前端精细化运营要跑起来，后端也必须打通全球仓储物流，让货能调得动、库存能看得见。
结语
过去两年，很多人把 LABUBU 的成功，归结为中国 IP 和品牌一次出海的奇迹。
但奇迹不可复制，泡泡玛特现在要做的就是对奇迹“祛魅”。告别 LABUBU 的狂欢，泡泡玛特开始学习如何用组织和人的力量，去迎接一个更漫长、也更扎实的下一程。
