想写这个话题，是从2020年11月逸仙电商（完美日记等品牌的持有公司）纽交所上市开始的。一直没有动笔，担心自己所看到并不是新锐品牌致胜的根本原因，只是些肤浅的表象。后来反思了一下，发现我这几年的认知永远都在加深中。换而言之，肤浅是常态。能够表达出肤浅的观点，得到别人的拍砖，是获取更深和更全面认知到必经之路。所以就决定先肤浅一把。
01 新锐品牌的崛起能否被复制？
众引传播是从2006年开始服务消费品牌的。占着上海的地理优势，我们服务的都是一些国际消费品客户。彼时，客户经常拿他们全球的最佳案例（global best practice）让我们学习，希望在中国也能够做出类似的案例来。
而这两年，我们反而经常被客户要求，分享完美日记/三顿半/钟薛高这些新锐品牌的品牌建设之道。
完美日记，三顿半，钟薛高……近几年崛起的新锐品牌
原因很简单：这些新锐品牌的成长速度快到令传统巨鳄发抖。从2016年创立到上市，逸仙电商用了5年。而反观其他几个美妆巨头上市之路：1872年创立的资生堂集团用了103年；1907年创立的欧莱雅集团，用了58年；1946年创立的雅诗兰黛集团用了50年。 这两年，我们在业务中接触了越来越多的新锐品牌。在我看来，和传统消费品牌相比，新锐品牌有几点明显优势：
1）勇敢
对新锐品牌来说，通常是哪里有流量就去哪里试，一点也不迟疑；
2）老板亲自上阵，这也是品牌勇敢的原因。
举一个完美日记的例子。大家可能都记得品牌创立初期，他家老板带队把办公室驻扎在小红书的对面，坚定all in小红书的决心，从而占据了小红书早期流量红利，打响了完美日记第一炮。
all in 小红书的完美日记
这样的机会再来一次，大品牌还是抓不住，答案也很简单：每一个小红书的笔记，都是没有去到天猫旗舰店外链的。如果光以小红书电商平台有限的成交额来看小红书笔记带来的回报，会惨不忍睹；即便加上天猫的搜索带来的GMV，但又不能算是直接的效果广告回报。
因此没有完美日记老板的拍板，职业经理人团队是不敢做all in的决定的，因为错不起。
3）团队足够小，信息交流充分。
在小红书种的草，电商站内如何拔？如果通过电商平台高搜索和高转化词，给予种草内容反馈，哪些词值得种，哪些词要放弃？
品牌内的一个产品的投放和转发都需要电商和社交团队紧密交流，有时甚至管理种草拔草就是同一个团队或同一个人。
但在许多大公司里，市场部往往电商大盘数据一个月看一次，有很多人连生意参谋、数据银行都没有看过，更不用提用这些工具里的流量来源、搜索词分析、市场大盘、AIPL人群标签等来指导市场投入部署。如果说数字时代的营销，市场和销售就像都在同一个足球场踢球。大公司的机构，就好像在中场建立了一道墙，市场在后场，销售在前场，市场连球门都没见过，勉强把足球传到中场后，只能听天由命了。
所以，和新锐品牌同在电商域竞争，大公司唯一的优势就是多在后场花钱，争取多传一些球过去，用概率博取胜率，效率很低。以上3个点，尤其是1和2，我觉得消费品大公司在组织职责上就很难效仿新锐品牌，比如你不可能让宝洁的CEO投入到每一个营销战役中去运筹帷幄，加速决策。
但大品牌公司也并非绝无机遇。想要在未来的营销战场上获胜，大品牌只能保持更愿意比小品牌花钱的心态，但同时要学会聪明花钱。
02 品牌越大，越要把钱花在刀刃上
什么叫做聪明花钱？我的建议是，花钱要结果导向，把钱花在能够规模化的地方，把钱花在有大影响力的地方。
1）花钱要结果导向（result-driven）。
这是消费品大公司最需要向新锐小品牌学习的地方。但并不意味着大公司的花钱指标和小品牌完全一样。
小品牌的指标体系，通常简单粗暴，以ROI为导向，瞄着GMV而去。投1块钱，要看到1块钱的产出。前期很奏效，后期立刻会遇到投放天花板。大公司的优势在于粮草比小品牌充沛，投入时相对可以更有耐心。
但耐心和粗放是两回事。在电视时代，大公司上TVC前，会做广告内容的红绿灯测试，投放时看CPM，CTR。数字时代，内容产出的频次高，数量大、节奏快，内容不可能接受投放前的红绿灯测试。
我建议转而应该寻求在投放中内容评价指标，来进行内容的优胜劣汰，同时不断用流量加注好内容，让优质内容平衡出比投放更好的CPM，CTR和CPUV，直至中短期GMV。
而且，一旦在市场活动中推导到CPUV，ROI，或者AIPL的I和流转率的指标时，就可以把在前场踢球的销售和在后场踢球的市场建立前后一致的有效指标体系，到底销售和市场哪部分出现问题，需要优化，追责可以更明晰。
上图是我们众引传播在帮助品牌投放中设定的内容指标体系和相应的优化策略。
众引传播投放中台界面
结合我们在投放中追踪的21个数据，形成了以GMV为导向的ROI、客单价、进店率、加购率、CPUV、CVR，CTR，CPM这8个核心指标，评判内容和投放计划的好坏，随时可以优化投放策略。
举一个比较近的案例，女王节前我们为一个知名耐销品的市场部做站外投放，以天猫旗舰店CPUV做关键指标，结果数字比站内投放的CPUV还理想，电商和CEO皆大欢喜，市场部花钱花的理直气壮。
对大公司市场部来说，这个方式会很不习惯。因为市场部很多人是喜欢开脑洞讲调性的发散型人才，而在上面提到的工作内容往往像高考数学复读班一样。但我认为这样做的回报是工作结果得到认可，经得起挑战。
所以，总结下花钱结果导向的关键点：建立合适的投放指标；投放指标能够得到销售团队认可，甚至是他们接得住的。这个动作也许需要市场部在公司内部多battle，但很值得。
2）花钱要规模导向（Scalable）。
但凡是市场部的人，无论是大品牌的，还是小品牌的，都特别喜欢创新追新，可能因为很多市场投入，很难说清楚对销量有什么贡献，要靠创新刷存在感。
就像去年微信视频号起来的时候，被多家市场部的同学问：“视频号怎么玩？”但我觉得在贸然决定进场微信视频前，首先要思考清楚：“品牌需要玩吗？目标是什么？有流量吗？流量怎么买？流量性价比高吗？”
处在“黄金位置”的视频号
对于中短期销量目标有压力的市场部，我往往很老实的劝他们：“如果你不是做微商的，没啥私域流量，建议先不要花精力做视频号内容。有空的话，不如先把抖音、小红书、B站的内容做做好，毕竟他们的流量足够大，且流量投放产品也比较成熟。”
如何确定重点投资的平台？我认为品牌要寻找到重点投资的平台，一需要看流量：最理想的当然是流量大，且持续在增长的。次选是品牌核心人群浓度高且流量大的。池塘大了，才能持续捞鱼。
二需要看平台的数据工具和投放工具：在大池塘捞鱼，最怕就是浪费，平台如果有好工具，相对会容易制定和调整投放策略，提升捕捞效率。
其实大部分大品牌客户都认可抖音B站小红书是重点平台，他们最常见的苦恼是：“别家在**平台做投放效果很好，我们投放效果不行，是不是我们的品不适合**平台，我们的人群不在**平台？”
我通常的回答是：“平台有几个亿的用户，占到中国人口总数相当比例。如果你的用户不在这个平台，那他们会在哪里呢？”
以抖音为例，每个大品牌看到的都是抖音铸造品牌的神奇案例，抱着很高的预期进场，其实对抖音的了解远没有OTV那么多，而抖音又比OTV复杂很多。所以很多品牌不是捞不到消费者，而是实操不够，深入不够，投入不够，造成捕捞技术不够。
因此我建议大品牌把心态放低，千万不要用传统媒体的思路去衡量这些新的内容社交型媒体，抱着攻坚的想法，把大流量平台死磕下来，流量的问题解决了，品牌的增长才会有长期性，明年的作业不会太难做。毕竟高考也很难，大家不都磕下来了？
另外再补充一个观点，我认为未来有广告投放价值的媒体，都将会是碎片内容媒体，到央视拿个标王就可以做出来品牌的简单粗暴快乐的媒体投放时代一去不复返了。
3）花钱要影响力导向（Impactful）。
在我看来，对品牌最有影响力的事情，不是花钱请个头部明星，也不是买个奇葩说头部综艺，而是最基础的工作：把品牌定位做好，做出符合品牌定位人群青睐的产品。
我接触过太多大公司市场部的同学，每天都在考虑怎么让头部达人免佣带货，让李佳琦一个月带一次货，而没有做自己的核心工作——认真梳理定位，思考定位人群喜好，把产品从研发、卖点、包装、内容表达、使用场景做得丰满得体。
我们可以扪心自问一下：如果爱马仕找李佳琦带货，不给折扣，不给买赠，只保证货源充足，他会拒绝吗？我自己觉得，市场部的真正工作，不是找带货达人，而应该有更长远性，应该考虑如何把自家品牌打造成品牌力极强的爱马仕，而路径只有一条：打造让消费者尖叫的产品。
也许市场部的同学会说，爱马仕没有可比性，人家是经过了岁月的沉淀而来的奢品，我没有那么多时间，我要卖货或者出奇创新才能在公司生存。其实我在3·8节写了篇文章，分析了新锐品牌观夏。
这个品牌时间短（2019年成立），基本无投放，周四上新必售罄，知名度和好感度远大于它的销售额，（据我所知）资本市场估值已经不低了。大家有兴趣，可以读读这篇文章：深度解析女神节营销，众引传播CEO亲笔：圈粉女性消费者，品牌需要这样做……
热门商品大量售罄的观夏商城
我们同事看完文章说，我有观夏的托的嫌疑。真的没有，我是清白的。我只是它的粉丝，并且从营销人的角度，我觉得它的定位和产品承接很到位。而对于传统大品牌的市场部，也许可以借助这个案例，思考到底把力气花在哪里。
其实像拉面说，元气森林，内外那些来势汹汹的新锐品牌赢得市场，并不是单纯靠投放的。人家的产品创新就是比传统大品牌在消费者需求的满足上至少领先半步，以至于这些大品牌在产品上都变成了新锐品牌的跟随者。
但实际上大品牌每年在消费者洞察上花的钱远远多过于小品牌，为什么产品创新跟不上，真的挺值得反思的。我猜测的一部分原因是市场部的力气用错了地方。
03 结语
最后总结下我的观点：小品牌有先天的敏捷、靠近市场的优势，有些传统品牌公司能学习，例如如何围绕市场制定结果导向的投放指标，有些传统品牌公司学不来。
但是，传统品牌公司有自己的优势：人员素质、体系化思维、长远导向、充足的粮草、销售渠道铺设等。围绕自己的优势，结合市场机会，调整组织思维模式，找到弯道超车的机会，传统品牌公司在这场消费市场战役里仍然可以找到增长制胜点。
kana
