奇扰扰 抛弃延用75年的经营模式，宜家正在转型
今天下午，宜家家居宣布中国首家宜家烘焙工坊正式运营。这家烘焙工坊位于宜家上海徐汇商场，由一楼的餐厅和咖啡馆改造而成。烘焙工坊提供咖啡、美食及休息区，消费者可以通过手机扫码完成点单和支付。
今年8月，宜家在北京召开了企业战略发布会，宣布将加大对中国市场的投资，同时对“未来+”发展战略进行了解读。宜家的品牌定位将保持不变，仍然是消费者的“家居生活服务专家”，转型的重点将放在渠道和数字化上，同时将积极探索新的业务模式。具体到实际行动上，渠道方面，宜家将开发、融合全新的线上和线下渠道，希望能够离消费者更近。上海徐汇商场被选为全球首家“明日商场”，线下体验将得到全面升级，烘焙工坊的推出便是其中一项举措。
作为头部品牌，宜家的发展一直以来颇受业界、媒体以及消费者的关注，但近年来，略显陈旧的经营模式、发展缓慢的电商业务以及消费者对DIY的热情降低等问题正拖慢宜家的步伐。宜家在中国市场的业绩表现尤为明显，2018财年，宜家中国的销售额为55亿元，同比增长9.3%，而2016财年与2017财年的数据分别是19.05%及14.4%。
面对市场和消费者的变化，2018年底，宜家的首席财务官表示，宜家将在2018年～2022年期间完成转型。过去75年间，宜家一直沿用相同的商业模式。在为期四年的转型期中，宜家将做出彻底改变，为品牌的下一个75年做好准备。
胖鲸将从宜家在组织架构调整、渠道升级、产品研发以及市场营销方面的数字化举措切入，观察宜家如何应对家居行业近两年出现的大趋势。
转型的根基
调整组织架构，放弃“大卖场”优先的经营模式
宜家所沿用的组织架构和经营模式是在上世纪80年代构建的，当时居住在城市中的人们生活节奏较为缓慢，互联网也尚未进入商用阶段，宜家的郊区大型卖场以丰富的SKU及场景式的购物体验吸引着消费者。
随着电子商务的飞速发展以及购物中心的出现，无论在线上还是线下，宜家与消费者之间的距离越来越远。对于宜家来说，当务之急便是改变依赖单一渠道的经营模式，实现渠道的多元化，重新与消费者建立连接。为了实现这一目标，第一步便是调整组织架构。
宜家体系主要由两家公司构成，简单来说，一家是负责运营全球宜家商场的IKEA Group，另外一家是拥有宜家这个品牌的Inter IKEA。过去，IKEA Group实际上掌管着包括品牌管理、产品开发、供应链以及零售业务在内的所有职能，形成了以主要零售渠道的需求优先的经营思路，这样的思路一定程度上阻碍了电商以及其他渠道的发展可能。
2016年，IKEA Group将负责产品开发和供应链的主要子公司出售给宜家内务系统公司Inter IKEA。IKEA Group转变为单纯的零售商，将与宜家其他的特许经销商一样，需要与Inter IKEA集团签署特许经营协议并支付费用。这一变化意味着宜家的品牌管理、供应链、产品开发与零售业务成功剥离开来，有利于开发新渠道，打开与外界合作的可能性。
在中国，宜家还设立了一个全新的业务部门——宜家中国数字创新中心。该中心的主要职能是提升宜家中国整体的数字化能力，包括使用数字化工具简化线下购物体验，打造更便捷的线上购物体验等。宜家认为中国零售业在数字经济领域的创新能力位于世界前列，中国消费者对数字营销的热衷度也是全球领先的。集团希望通过宜家中国的数字化转型，促进中国业务的增长。同时，也会将中国的好的数字化产品推广到集团，引入全球其他市场。
发力的重点
制定多元化渠道发展战略，提高消费者可达性
在对组织架构进行调整后，宜家制定了新的渠道策略。郊区大型卖场依然是宜家的战略基础，但接下来会进一步提高线下门店以及电商的可达性。宜家之所以下定决心进行渠道改革，主要原因有三个：1 全球消费者正不断向线上转移，电商渗透率越来越高；2 亚马逊等互联网平台以及科技创业公司进军家居行业，正在用包括机器学习、AR/VR技术以及其他互联网技术改造传统家居业；3 新兴家居品牌及生活方式品牌将商品展示厅开到了市中心或直接进入购物中心，以兼营咖啡店/甜品店等新模式吸引消费者。过去「宜家」是消费者寻找家居灵感的首要选择，但当竞品借助互联网越来越可达、互联网原住民开始消费家具产品时，宜家再不做出改变，势必会失去消费者。
今年8月在北京举行的战略发布会上，宜家集团首席执行官 Jesper Brodin分享了他对全渠道的理解，“我们知道，80%的顾客开始在线上购物，门店则在整个购物体验中承担着重要角色，如提供家具专业知识和灵感。我们正加强在上述方面的力量，力求为更多人提供更好的日常生活。”宜家的具体措施包括开设新型门店、投资电商以扩大业务的覆盖范围以及与第三方电商平台的合作试水。
（1）升级基础设施，优化线上供应和配送服务
为了更好地处理线上订单，加强线上供应以及优化配送服务。宜家对原有的仓库进行了改造，建立起用于处理线上订单的分销中心。2018年底，宜家首席财务官 Juvencio Maeztu 表示，上一财年宜家加大了投资以加强线上供应、优化配送服务以及增开位于市中心的小型门店，绝大部分投资用于建立处理线上订单的分销中心，目前已经建好14个，当前财年还会新增20个，为全渠道商业模式做好准备。
此外，宜家已经意识到消费者对DIY的热情正在衰退。为了更好地服务消费者，2017年，IKEA Group收购了互联网家政服务平台TaskRabbit，为消费者提供更多的服务选择。在完成购物后，消费者可以直接通过该平台雇佣员工，完成送货上门及家具组装。
（2）加快电商业务的发展速度，尝试与第三方平台展开合作
与其他家居品牌相比，宜家的电商业务发展较为缓慢，拖慢进程的恰恰是品牌引以为傲的购物体验。
中国大部分家具卖场主要承担陈列和销售的功能，宜家则更注重线下购物的体验感和趣味性。但这部分优势难以复制到线上，消费者只有亲自来到宜家的卖场，才能感受到宜家的与众不同，从而激发购买欲，甚至购入本来不在计划范围内的商品，一直以来这都是宜家的秘密武器。但当互联网原住民Z世代开始大学宿舍生活，第一次对家居用品产生消费需求时，他们的优先选择可能并不是走进宜家，而是打开好好住、小红书或B站获取宿舍改造灵感，直接跳到淘宝完成下单。对于宜家来说，开展电商业务迫在眉睫。2016年，宜家在上海开始开始了试点，2018年中旬，电商业务在中国市场全面上线。
在与第三方平台的合作方面，宜家为了更好地把控体验，选择与微信合作。2018年8月底，推出了“IKEA宜家家居快闪店”电商小程序，在9个月的时间内不定期以主题套装的形式进行产品售卖尝试。
目前，小程序结束运营，消费者可以通过微信公众号“宜家俱乐部”进入品牌自营的网上商城购买产品。不过在服务方面，宜家在物流价格、速度以及安装服务等方面仍有较大的提升空间，动辄半个月的等待时间以及沟通成本仍为许多消费者所诟病。
（3）开设多种类小型门店，借助数字化工具优化体验
宜家在全球许多城市都推出了小型门店，这些门店会根据所覆盖社区宜家顾客的实际需求以及家庭状况，有重点地提供产品以及服务。
以去年年底开幕的宜家全国首家体验中心五棵松店为例，根据宜家收集到的数据显示，周边的顾客主要居住在80平米左右的两室一厅，以有孩子的小型家庭为主。针对主要顾客群体的需求，在商品陈设上，宜家更多地突出产品而非场景，两个样板间也以80平米户型为基础，此外还增设了儿童乐园。
另外一大改变是体验中心对数字化工具的运用。五棵松门店首次实现了扫码购物，消费者可以通过微信扫码进入“宜家购物助手”小程序，通过扫描电子标签将商品加入购物车，结账时，工作人员只需要扫描自动生成的订单二维码便可以实现快速结帐。由于体验中心门店面积较小，所能陈列的商品有限，宜家增设了互动体验大屏，消费者也可以对未能在门店展示的商品进行线上订货，通过送货到家服务完成购物。
转型突破口
数字驱动：产品和服务智能化，品牌传播社交化
在产品/服务以及品牌传播等离消费者更近的地方，宜家也通过数字驱动策略让消费者更直接地感受到宜家的改变。围绕消费者的个性化以及数字化需求，宜家通过推出设计共创平台、智能家具产品、AR软件开发等举措，保持并持续巩固行业领先品牌的角色。在品牌传播方面，宜家也加大了在数字媒体以及社交内容方面的投入，包括搭建线上会员体系、打造线上品牌/新品推广战役、积极与KOL以及第三方平台合作等，更好地触及新一代消费者。
（1）产品和服务智能化
2018年初，宜家向其1.6亿家庭会员中的一部分开放了IKEA co-creation的线上交流权限，让会员能够参与到产品设计以及测试等环节中来。IKEA co-creation 的灵感来源于互联网行业的“开源”思维，希望能够与消费者建立更深层次的连接。
在智能家具领域，宜家也早已有所规划。在宜家看来，智能科技能够让人们与家具产生全新的联系，宜家也将为顾客提供智能家具产品，但仍不会偏离宜家作为一家家具公司的定位。基于这一原则，宜家将选择自行研发以及与科技公司合作这样两条线并行的方法开发智能家具产品。目前，已上市的智能家具产品包括无线充电台灯以及智能照明系统。其中，智能照明产品接入了小米、亚马逊Alexa、苹果HomeKit以及谷歌的Assistant。
今年8月，宜家宣布正式成立IKEA Home smart事业部，负责旗下智能家居产品。品牌自有的智能家居app名称也从瑞典语“TRÅDFRI”改为更易于在全球传播的“IKEA Home smart”。
为了帮助消费者更简单地做出购物决策，宜家还在开发AR以及VR技术。2017年，宜家推出IKEA Place，该应用采用了3D以及苹果的ARKit技术，还原及呈现商品的尺寸、设计以及质感等。通过使用该应用，消费者可以在家中直观感受到宜家商品的摆放效果。宜家相信AR以及VR将像互联网一样颠覆零售行业，并且会以更快的速度为行业带来影响。
（2）品牌传播社交化
宜家坚信消费者是企业的核心资产，促成转化的关键因素在于体验。宜家大部分营销活动都是围绕会员展开的。在中国，宜家与微信合作，搭建线上宜家俱乐部，并且推出了电子会员卡。宜家俱乐部主要有以下七大部分组成：会员福利；抽奖活动；设计预约；网络课堂；线下活动；电子发票；家居指南。通过线上线下活动、服务以及内容等优化会员的体验。
在吸引新顾客方面，宜家在产品端选择与包括美国潮牌设计师 Virgil Abloh等在内的外部力量合作推出联名产品，在产品发布以及推广过程中，更多地借助社交平台以及直播这样的形式聚集关注。
此外，宜家与第三方平台以及KOL展开更多合作，展示宜家商品在实际生活中的应用，打造线上样板间希望实现激活老用户以及吸引新用户的目标。合作对象包括好好住以及台湾的网红猫咪黄阿玛，借助第三方流量触及更多消费者，提供家居灵感。
近两年，宜家最为著名的家居手册，也开始以电子版的形式向消费者提供，更环保也更容易触及到广大消费者。
宜家的转型太晚了吗？
从近年来的业绩数据来看，宜家的销售额增速以及商场客流量增速都在连年放缓，宜家的确错失了数字化带来的第一波机遇。但宜家的优势在于对“家”以及消费者需求的理解、产品研发能力、供应链以及渠道等具有高竞争壁垒的模块，相关的经验以及资源无论是老牌竞争对手还是行业新玩家，都难以在短时间之内超越，这也为宜家争取了宝贵的转型时间。
从实际举措来看，目前宜家走上了一条从内而生的正确转型之路。胖鲸在趋势栏目《企业数字化转型 – 真正的变革只能由内而生》一文中指出，各大企业的数字化转型必然是从内部出发逐渐渗透到组织中的各个部门，而不是迎合时代去进行细枝末节的修改与调整。宜家的转型正是从2016年的组织架构开始，并将渠道以及数字化作为发展重点，循序渐进展开的。尽管会遇到较大的阻力，但由内而生的变革才能帮助企业在浪潮之中走得更为稳健。
我们认为，宜家未来仍能延续它的成功，延展阅读：《宜家为什么能定义你的家》
