狮王：建设百年品牌，企业如何跳脱“高增长”的陷阱

在“增长型思维”主导的企业竞争格局下，中国迅速变化的市场和媒介环境催生了一大批快速崛起，又快速死亡的品牌。以手机行业为例，过去两年间罗永浩和锤子手机折戟，金立手机申请破产重组，美图手机业务转交小米……正式宣布品牌和手机业务的失败。

更值得品牌管理者警惕的一点是，中国市场红利已经随着人口增长放缓和移动设备渗透率见顶骤减，“野蛮生长”的先提条件已经消失。从“活下去”、到 “活得好”，再到“活长久”，今天在中国市场“求生存”的企业都在向第二和第三阶段演进。

作为一家日本百年企业，基业传承、经营永续是狮王的的核心。在“野蛮生长”的中国市场上狮王一直将品牌建设作为竞争突围的核心，并通过组织架构的调整去不断贴合中国市场快速发展的现状，实现企业的良性发展和长远经营目标。

在快速变化的中国市场上，品牌如何找到“不变”的企业经营价值点，赢得长久？跳脱“野蛮生长”竞争路径，狮王稳健而坚定的品牌建设路径能给到品牌哪些启示？胖鲸邀请到狮王中国董事王佛共同探讨以上两个问题。

Section1: 以品牌建设为核心的竞争策略

狮王坚信“品牌即资产”，这让企业一开始就从经营战略的高度去规划品牌营销。在中国，大力推进口腔护理核心品类的增长是企业最重要的经营目标。

稳扎稳打，大力推进口腔护理核心品类的增长

在中国，狮王口腔护理类产品占营业收入的比例较高。不断加深狮王中国在口腔护理品类的领先地位，做到品类引领者是狮王突围中国市场的重要手段。在目前的竞争环境下，狮王在中国主推细齿洁和齿力佳两个品牌，以此满足中国消费者牙龈和牙齿护理的功效需求。“总的来说，口腔护理市场的增长由功效化产品和高速迭代的新品引领，这方面本土品牌的能力很强。”王佛告诉胖鲸，“除此之外，进口产品的增速也相对较快”。

狮王品牌整体影响力的提升则成为主导企业良性发展的关键因素。现在消费者搜索和转化成本很低，线上线下也没有明显的界限，想要赢得消费者“品牌海选”，“日本”、“专业”和“高端”，是狮王品牌做营销时的重要资产，帮助品牌做出市场区隔。

在狮王，推动中国消费者口腔健康意识的进步是品牌提升品类渗透率的核心策略。狮王相信，好的体验一直是品牌能提供的最有价值的东西。在日本，狮王长期和专业医疗机构合作，去传播口腔健康护理的知识。甚至于在一些线下场景为消费者提供免费的产品体验和口腔检测服务，作为品牌的增值服务。

在中国，狮王也一直在做口腔健康护理理念的教育，通过专业齿科的合作、讲座、产品和线上内容去提升中国消费者的口腔护理意识。品类教育者的定位也在战役的创意中得到体现。

狮王齿力佳618战役，结合核心消费群体心理诉求和关键场景的布局，口腔健康教育也能够帮助狮王更高效转化新客。“美齿「酵」室”的核心创意来自于爱美丽的年轻女孩对口腔健康的疏忽：女孩可能一天要照好几次镜子，但她们都仅限于对容貌的关注，很少去顾及牙齿的美丽。抓住这个被长期忽视的时刻，狮王去和年轻女孩沟通牙齿美丽和自信笑容的故事。与此同时，将齿力佳作为牙齿美丽解决方案，结合电商促销达成转化。

营销战役从长远考虑，注重创意的延展性

目前狮王的消费者主要集中在30—40岁的家庭消费人群，但在电商渠道中，主流用户是20—30岁的年轻人。为了吸引品牌主流渠道的核心用户群，年轻化成为狮王做营销的大前提。

在今年618战役中，狮王首次在中国与明星达成合作，启用演员费启鸣担任狮王齿力佳“美齿「酵」官”与年轻消费者沟通。与此同时，在创意中结合品牌的定位采用日本青春动漫风格，强化狮王品牌基因。

王佛说道：“我们不希望品牌的营销创意是一次性的，我们期望做的是一个更长期持久和具备延展性的传播创意。”想要提升品牌的营销效率，信息要足够准确和简单，才能让消费者能够在各个传播渠道接触到这个信息，又能一看就明白产品的内涵是什么。“美齿「酵」室”的核心创意，突出了产品的美白牙齿功效和酵素成分。延展性在于“教室”场景的变化，让创意能够在各个渠道有好的内容延伸，比如狮王电商的页面会变成教室的背景，在传播内容上也打造一个突然闯入教室的日系青春故事。在明星“「酵」官”的选择上，未来每一次战役老师的角色设定和沟通的信息是延续的，但沟通的明星可以随着每次战役变化，给到消费者新鲜感，同时也帮助品牌在圈层明显的年轻消费者中获得更灵活的打法和覆盖面。

以品牌力为核心调控各个渠道

电商目前是狮王的主要销售渠道，已经占到企业50%左右的销售。“我不认为口腔护理行业消费者的变化完全是因为世代更迭，我更多把它看作购物渠道和信息渠道的变化带来的影响”王佛告诉胖鲸，“过去消费者仅仅能够在线下渠道接触到有限的品牌和产品，但是电商及海淘等渠道的发展让更多品牌能够有机会触及到更广泛的消费者，与此同时消费者的眼界和需求会进一步拓展，进一步刺激全球品牌的进驻和产品创新”。

但快速增长和短期KPI主导的竞争环境，正让品牌陷入无休止的价格战。目不暇接的价格战，让消费者很快习惯了等到促销时再消费而不是正价购买。以电商渠道打开中国市场的狮王，在高速增长的态势下也一度遇到了这个问题。王佛告诉胖鲸：“归根结底狮王不希望变成一个纯粹的线上品牌，产品和价格混乱对品牌而言会是一种伤害。”所以痛定思痛后，狮王将市场部变为企业营销中心，管理所有品牌内容的产出，再由电商等部门去落地。

在线上，狮王中国根据平台价值和用户属性适配不同的产品线，帮助消费者更好感知到产品的价值。比如在天猫渠道，品牌会全品项铺货；而在小红书，品牌则优选高价格带的进口品和有特殊功效的产品铺货。

在线下，除了中国生产的产品之外，狮王也将进口产品更多引入消费升级型渠道，如屈臣氏、盒马、麦德龙、山姆会员店等，以及日资大型零售商店，作为业务新的增长点。与传统渠道不同的是，这些零售业态在品牌调性和核心消费群体的画像上更为匹配，能够帮助狮王强化品牌高端优质的定位。王佛告诉胖鲸：“我们能够感觉到线下渠道在回暖，一些小型的新零售业态将为品牌生意带来新的价值。”

Section2: 以简洁的组织架构为基础，提升营销效率

存在于跨国企业总部和中国管理团队的核心矛盾在于：如果这些品牌计划必须数年后才能够带来收益，而且成功驱动因素非常多元，那么这些为品牌建设所做的努力应该如何有效的衡量？无法放弃短期利益，持续促销带来的业绩转化和好看的季度报表，甚至是月度报表，让很多企业在中国难以走上那条更有价值的路。

胖鲸认为狮王在做对的事，一方面来源于市场红利减退的今天“品牌即资产”的理念是未来企业制胜的核心策略之一，另一方面，将“品牌即资产” 的理念落地中国市场的过程中，狮王在尝试将品牌资产的战略性发展和管理与品牌未来的产业延伸战略紧密的绑定在一起，并通过组织架构的调整去实现它。

通过组织架构解决各渠道间利益分配问题

组织架构的变革从狮王总部开始。2019年，狮王总部提出“All-Lion”全球品牌发展战略，意在跨境购物日益增长的环境之下强化各国与日本总部之间的协作，共同服务各个区域的狮王消费者。新成立的跨境事业管理部门已经开始调控供应链，管理中国市场日本进口产品供应量，将进口产品更多给到品牌自营渠道，来避免供应商之间抢货，品牌自营渠道产品供给不足，甚至水货扰乱市场价格的情况发生。

“我们在电商中发现，品牌站内宣传后约40%的销量会流向水货渠道和跨境电商渠道中去（以天猫为例，狮王有品牌旗舰店，品牌海外旗舰店，天猫平台自营等三种官方合作渠道）”王佛告诉胖鲸“过去海外旗舰店的销售与狮王中国的销售是分开清算的，但跨境事业部的出现，我们有机会将其中的利益分成进行重新划分。”品牌的宣传投放会对各渠道的销售提振都产生价值，所以让狮王中国能够通过跨境销售获得一定比例的利润分成，并加大品牌投入，做到各渠道共赢发展。

改变与新型广告公司合作形式，内部决策流程创新

作为一个日本企业，团队成员的长期稳定是品牌引以为傲的管理优势，这意味着企业能够充分落地“各部门间一个KPI”，以及为“长期的KPI”负责的组织架构，从而实现“以品牌建设为第一要务”的核心目标。

品牌团队为主导，代理商、市场部与电商部以营销战役为单位的工作方式，正在帮助狮王从内部开始提升营销效率，并共同提升数字化营销技能。“过去业务专项代理的模式内耗太大。当品牌想要把战役的信息整合在一起，变成一个方案，内部都要浪费很多的时间，沟通的过程也非常痛苦。”王佛告诉胖鲸。

在618战役期间，狮王与代理商嘉年华数字整合营销的对接过程是非常高效的，在决定推广齿力佳产品后，融合品牌风格、产品功效和618购物场景的核心创意一经确认，传播媒体平台便立即匹配，代理商、市场部与电商部三个团队一个目标。相比以往和广告代理商对接方式，创意先行，再匹配传播媒体的工作流程没有改变，但决策的过程明显更融合和快速。在战役结束后，三方团队也会通过复盘的方式，去了解各个媒体的真正价值，帮助下次品牌营销达成更好的效果。