Pangjing2024 中国健身房行业是一个一开始就不被看好的行业，哪怕在新消费资本疯狂涌入仍是热钱的时代。“明天就会死”就像一把剑一样时刻悬在跳跳心头， 要么酷，要么死，这是一种选择，而她选择了前者。在整个采访中，我一直在尝试探究，一个非健身行业出来的前建筑设计师为什么对这个行业有如此大的热情与执着。在接近2个小时的采访后，我发现她的热爱与执着落在了不甘平凡的生活态度。这样的态度反应在了她的产品、她身边的人与用户身上。健身房也可以是这样子的、普通人也可以去努力做一名好教练、健身者也可以在健身中获得愉悦与自信。这些点点滴滴凝聚成了围绕在今天超级猩猩身边具有高能量的团队、教练与用户。
从经营者的视角，我看到了她作为创业者的求生欲。当跳跳回看2022年疫情封城期间的经历，她们列了一个关店清单，选择关闭一部分门店。 跳跳很感谢那段经历，她说，什么危机感都不如真正的危机摆在你面前，那次的关店是一次向死而生的经历，让团队重新回归去尝试做正确的决定，不随波逐流。她笑着说，现在回看，在快速扩张的期间，很多今天我们在评估一家店的经营健康度的维度上的点都不应该开，我们都是在为过去的错误所买单。
恭喜超级猩猩迎来了一个更健康、更自信的十周岁，变化仍在发生。
十年后，当跳跳回忆起这个开创了中国健身行业按次付费模式，拥有260个教室的健身品牌的起点时，还是愿意称它为一个「作品」。
2014年，深圳居民小区的一间出租屋里，几个来自房地产行业的建筑师、设计师正在筹谋落地一个甚至不敢被视作是创业的想法——
“像是在做一场很酷的社会实践，如果这件事‘死’了，那我们就以自己作例写篇论文，告诉后来人这条路行不通——要么酷，要么死。”
2024年，在一兆韦德、中健等健身行业头部品牌接连暴雷的当下，依靠稳健的运营策略、健康的利润模式和资金生态，“按次付费、不办年卡、专业教练、没有推销”的超级猩猩依然是最酷的那个。
从初期创始团队都认为这是一个只能存活几个月的项目，到独家创新模式、发掘对行业抱持热忱的“人”以及花费大力气沉淀企业文化，超级猩猩最终成为行业标杆；
从“小而美”时对产品服务质量精益求精，到借助时代东风走上了快速扩张之路，后因长期积习弊病也需回问自己“初心”问题的自省。
在创业初期向死而生，和因疫情进入行业寒冬的二次向死而生历程之间，超级猩猩都经历了什么？又反思了什么？什么构成了让超级猩猩一直酷下去的内核？时至今日，超级猩猩可以不酷吗？
《经营者说》第二期，恰逢超级猩猩成立十周年，胖鲸来到了超级猩猩位于深圳的办公室，对话超级猩猩创始人、CEO跳跳。
以下为对谈内容，在不影响原意的基础上有删改：
“我们实现的财务模型比我们当年画的那张 Excel 表看起来是漂亮多了。”
胖鲸：
超级猩猩十周年了，跟我们讲讲它的起点。
跳跳
超级猩猩创始人、CEO
起初是我的建筑师朋友瓜瓜忽然自己发明了一个远程智能遥控锁。我很喜欢健身，但是传统健身房年卡制度对经常出差的人来说并不友好，直觉告诉我，瓜瓜的智能锁或许能解决这个问题。我们最初的愿景就是想提供一个自助式健身空间，让人们自由地使用，无需复杂的管理介入，无需年卡，按次付费。
从左至右分别为：瓜瓜（超级猩猩创始人、董事长）/跳跳（超级猩猩创始人、CEO）/刻奇（超级猩猩CTO、联合创始人）
我们当时认为健身房按次付费的模式应该走不通，但还是想尝试。最终，超级猩猩保有了建筑师和设计师的理想主义面世了。我们想象着超级猩猩可以作为一种社会实践，如果这个模式失败了，可以写一篇论文，告诉人们为什么这种模式不行。
胖鲸：
超级猩猩是怎么走过自己的0-1阶段？收到了怎样的成果？
跳跳
超级猩猩创始人、CEO
其实第一笔融资不到一年就花完了，只收获了二三十个用户，它并不是一个完美的商业产品。
融资过程中，我们经历了200多次的拒绝，我们缺乏经验，也没有好的商业计划，投资人的担忧显而易见。但得益于当时大众创业、万众创新的氛围，我们最终获得了一些投资人的支持。
超级猩猩第一代自助健身仓
超级猩猩的初始门店侧重于提供传统的健身器械，例如跑步机。2015年8月，超级猩猩滨海之窗店开业，是我们的第二代门店，它至今仍在成功运营，并成为我们今天团课模式的基础。尽管我们对团体课的翻台率和客单价进行了理论计算，认为模式可行，但开业初期，这个模式并未立即得到验证。为了维持课堂氛围，我们甚至需要自己充当学员。
超级猩猩第一家团体课教室
在某个时间节点，我们忽然发现这个模式真的行得通：一些教练在其他俱乐部有稳定的工作，但他们愿意来我们这里上课，甚至在互联网健身被传统健身房抵制的时候，他们也愿意加入我们。这种积极的反馈和教练的热情，让我们确信这个模式能走通，我们实现的财务模型也比最初绘制的Excel表看起来更漂亮。
“任何一个好教练，看到超级猩猩的模式后都会上瘾。”
胖鲸：
到第二个阶段，即快速扩张阶段，超级猩猩的发展历程是怎样的？
跳跳
超级猩猩创始人、CEO
超级猩猩单店的经济效应很好，并且我们坚持每家店都直营。在一个城市从0到1开一家店是相当困难的，但一旦跑通了，从1到20家店的过程其实是一样的。
这个阶段并不需要庞大的组织，信息非常透明。只要不犯常识性的错误，复制20家成功的店铺并不难。所以我们带着这种模式去了上海，这是我们团队的一个标志性节点。
当时有人建议我们不要去上海，因为“市场非常挑剔”，但我们还是来了，并且选择静安寺作为“第一站”。基于在深圳积累下来的经验，我们相信，只要做对的事情，结果就会是正确的。
超级猩猩上海首店
当时我们面临了一个选择——是找当地有名的教练，还是把最有超级猩猩特色的教练带过去。最终，我们选择了后者，因为我们发现“最有超级猩猩味道”的教练才能让大家认识超级猩猩，你可以从这些教练的眼神中看到对健身事业的热爱和热情。
胖鲸：
专门从深圳带最有“超级猩猩味道”的教练去上海，但相应的成本就会上去。这个阶段超级猩猩的店铺数量已经不少了，您怎么看待教练管理和成本控制的问题？
跳跳
超级猩猩创始人、CEO
在超级猩猩的前100家门店阶段，我们未遇到销售增长的瓶颈。我们的教练不受销售业绩压力，能够专注于提高教学质量，并且会因我们重视课堂质量和用户正面反馈而感到自豪。这种模式吸引了许多优秀教练，任何一个好教练看到这个模式后都会上瘾。
Jason 超级猩猩自研课程
BATTLE WAVE热浪战绳负责人
很多行业都会对自己的员工进行投资和发展，而在健身行业，由于教练的高流动率，许多健身房不愿意在教练身上投资。但超级猩猩很早就意识到，教练就是我们的核心资产。
同行其他教练会惊讶于超级猩猩为教练提供学习和培训的报销机会，而且不要求他们承诺在公司工作多久，也不需要退还费用。当我们给予教练足够的成长空间和尊重时，他们会更愿意留在公司。
从超级猩猩成立的第一天起，即使在资金紧张的时候，我们也持续进行教练培训。2019年之前，超级猩猩的教练流失率是0。
图片来自超级猩猩
胖鲸：
近期网上有关于教练明星化或饭圈化的讨论，您对此有何看法？
跳跳
超级猩猩创始人、CEO
这个问题我们公司内部还没有统一的答案。首先，这个现象确实存在，可能带来一些用户的不适。我们希望并且鼓励教练培养和释放人格魅力，但如果教练利用这种魅力进行不当的行为，如PUA用户或精神控制，公司将严肃处理。
“我们做的是复购的生意，如果用户不回来，那就说明我们出了问题。”
胖鲸：
在今天你怎么评价快速扩张阶段超级猩猩的表现？有没有什么遗憾？
跳跳
超级猩猩创始人、CEO
最主要的问题是企业文化被稀释。2019年，我们决定要开100家店，我们接受了现在看起来并不完美的决策，比如选址、空调不够冷、新风系统不足、地面湿滑，或是空间条件不佳，都可能在未来几年影响我们的运营和用户体验。同时，为了满足新店的需求，我们在教练培训上也承担了较大的压力，在质量和速度产生冲突的时候，我们确实在质量上妥协了。
那个时期，我们内心的焦虑和虚荣心驱使我们加快发展速度，害怕被竞争对手超越。我们或许没有充分认识到，或者不愿意直面一个事实：我们的组织架构、工作标准和团队能力，尚未完全准备好支撑如此迅速地扩张。
最直观的反馈就是，超级猩猩的用户复购率开始下降。数据不会说谎，我们做的是复购的生意，如果用户不回来，那就说明我们出了问题。没有复购，没有口碑的公司，是一定会死的。
“危机感虽然重要，但真正的危机才能激发我们更深层次的反思和求生欲。”
胖鲸：
疫情对你们产生了什么影响？或者说你们是怎么扛过来的？
跳跳
超级猩猩创始人、CEO
主要的影响在2022年，那一年超级猩猩的门店数量达到了最高峰，但同时也积累了许多历史问题尚未解决，疫情又给我们的业务带来了巨大的冲击。
由于所有的门店都是直营且完全依赖线下，当疫情封控导致所有门店关闭时，我们感到了前所未有的无力感。没有收入，员工数量庞大，现金大量流出，同时还要担心员工的情绪和状态。那种情况下，我们不得不进行资金压力测试，评估公司在什么情况下可能无法继续运营。在疫情稍微缓解后，我开始全国探店，评估门店状况，也不得不做出艰难的决定，关闭一些门店。
超级猩猩开出最多的全能店，以团课为主
超级猩猩从最开始就是带着一种向死而生的探索欲、求生欲而出现的。所以在疫情最危急的时候，我们每天也都心照不宣，觉得公司可能活不久。在超级猩猩成立十周年之际，我特别感谢2022年的经历，危机感虽然重要，但真正的危机才能激发我们更深层次的反思和求生欲。
“先做强再做大，里子比面子更重要。”
胖鲸：
在超级猩猩成立十周年之际，你们将要有一波大的品牌升级，这次升级的主要内容和目的是什么？在经历了过去那么多后，你对超级猩猩的未来抱有怎么样的期待？
跳跳
超级猩猩创始人、CEO
先做强再做大，里子比面子更重要。今年我们没有大规模扩张，而是专注于质量而非数量。今年以来，超级猩猩新开了15家店，每家店我们都要求100%成功，不再接受高关店率，不再重复以前的错误。
作为商业组织，良好的现金流和利润，是我们为用户、员工和股东负责的基础。超级猩猩现在的策略是宁可错过，也不做错，注重每一家店的运营效率，通过提高人效和优化中后台运营，确保我们合理的利润率。今年，尽管外部环境充满挑战，但我们的新用户复购率和老用户复购率都达到了历史新高。
在过去的十年中，超级猩猩以其团体课业务广为人知，但我们也成功地扩展了私教和综合训练服务，这些服务同样表现出色，尽管尚未被广泛认知。我们已经在商场内尝试了多种门店形态，例如在同一层设置多个教室，将团体课和单车室作为独立模块运营。事实上，我们在室内单车连锁品牌中已名列前茅，并且在直营式私教工作室领域，我们的门店数量在跨城市管理中可能也是最多的之一。
目前，我们正在开发新的品牌视觉识别系统，计划在年内推出，以便用户更直接地体验到我们业务的多元性。
今年可能会拿出少量门店来尝试联营的经营模式。实际上，在上海已经有几家门店是我们的加盟店，但用户和教练都很难区分它们和直营店的区别。我们正在非常小范围地推进这种模式，以确保我们能够维持高标准。
结语
「要么酷，要么死」，从没有听过任何一位创始人如此频繁地把公司的“死”挂在嘴边，以至于跳跳收到了许多人的发问：干嘛说这么不吉利的话？
听罢，跳跳大手一挥：“哪里不吉利了？要么酷要么死，但我们选的也不是死，我们选的是酷嘛！有点摇滚精神在里面啊。”
近两年，健身行业陷入连续动荡，作为曾经一边酷着一边开创了健身行业新模式的超级猩猩，也正在面临来自现实的新的经营挑战。
十年后，依旧向死而生的超级猩猩可以不酷吗？
跳跳说，不可以。
关于《经营者说》
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