特稿｜唱衰中国SaaS没必要，一起帮它想办法才更紧迫

去年资本机构还在忙着看各种ToB SaaS项目，各个垂直赛道的SaaS厂商纷纷迎来融资。可年初中国SaaS标杆（之一）有赞却传来了高管离职与大幅度裁员的负面消息，与之有强关联的是有赞财报显示2018年和2019年，有赞客户流失率分别达到26.87%和27.57%；而到了2021年Q3，有赞过去12个月的客户流失率甚至达到了37%。一时间，行业一片哗然，关于有赞的商业模式也再次引来了巨大争议。

而近期虽然迎来了HCM SaaS赛道北森、CDP集团相继向港交所递交上市申请的好消息，但根据两家企业财报显示，2019年至2021年三个财年以及截至2021年9月30日止六个月，北森分别录得收入3.82亿元、4.59亿元、5.56亿元和3.13亿元。

CDP集团2019年、2020年，以及2020年前三季度收入分别为约8.2亿元、10.17亿元、9.3亿元。并且2家都以定制化的KA客户为主要服务对象。截至2021年9月30日， KA客戶在CDP的两大核心业务“整合SaaS+”及“劳动力管理”的收入占比分别为84.5%及 98.6%。

而可与北森、CDP集团对标的美股上市人力资源管理软件服务巨头Workday于2022年2月28日，公布了截至2022年1月31日的2022财年第四季度和全年业绩。财报显示，2022 财年，Workday的总收入为51亿美元，而2021 财年的总收入为 43亿美元，增加了8.21 亿美元，即19%。订阅服务收入为 45 亿美元，而 2021 财年为 38 亿美元，增长 7.58 亿美元，即 20%。

图源英为财情

根据新税网报道，Workday订阅服务收入的增长主要是由于客户合同数量增加和客户续订强劲，总保留率超过 95%。订阅服务收入占 2022 财年总收入的 88%。专业服务收入为 5.92 亿美元，而 2021 财年为 5.3 亿美元，增加了 6300 万美元，即 12%。专业服务收入的增长主要是由于 Workday 为更多客户提供部署和集成服务。

两相对比，差距很惨烈。中国SaaS本就起步晚，如今从头部到中小型SaaS企业又都萎靡不振，一时间所有人都急火攻心，于是最近几天各路媒体开始抨击“中国SaaS扶不起来”成了主流舆论风向。

但行业媒体不同于大众媒体的区别就是其不光要做好信息传播，还要承担助力行业良性发展的责任。发出批评的声音很容易，但能提出建设性意见才更有价值。

最近我参与了阿里妈妈举行的m awards评审活动，看到了品牌和服务商们去年的成绩单，还持续与一些营销专家、投资人、MarTech厂商的CMO进行深度交流。然后发现，跟不同角色的局内人交流你只能得到单一的视角和切面，但把大家的经验和观点都整理到一起，才能看到全貌。

所以这篇文章，是我集百家之所长，融百家之所思，总结的一些以Martech赛道为主要研究方向的中国SaaS破局之路和实践经验。

自身可以补齐的差异及提升方向

与资本机构保持紧密沟通

北拓资本曾经成功支持微盟在香港IPO，并担任多家MarTech厂商的融资顾问或直接投资人，在SaaS领域不只有资本运作经验，而且对于产业研究也功力颇深。前两周采访北拓资本创始合伙人黄少东先生（本专访将于近期推送），他提到一句话“客户需求永远是第一视角，但是SaaS厂商如何高效展现基于公司业务的资本价值，在资本市场寻找定位也非常关键”。黄少东先生还特别分享了北拓如何帮助微盟等企业在资本市场进行战略定位，并基于定位实现产品、组织优化增长的案例。

这场对话非常启发我的一点就是，资本机构能带给SaaS厂商的支持其实非常多，SaaS厂商也要“用好”资本机构。一是用好资本机构的知识能力，资本机构拥有更多元化的视角，能知道不同公司的长板在哪里，短板在哪里；而且还掌握长周期性的公司、经济制度发展规律，企业遇到的问题机遇都在别处那里看到过。所以SaaS厂商要多跟资本机构取经，在不同区域、时空找到对标，去优化和提升自己。二是用好资本机构的资源，首先他们在金融财务方面的资源不用多说，被资本机构投资的企业资源、媒体资源等方方面面都可以借用。

有品牌意识、重视自身品牌建设

现在营销技术至上，SaaS厂商的老板很多又都是技术出身，因此品牌意识很差，而且对自身品牌建设也很不重视。但这是不对的，甚至是本末倒置。营销技术是服务于品牌的，在放大品牌的声量和影响力，而不是制造品牌，甚至取代品牌。因此SaaS厂商首先要重视服务客户的品牌能力，用好其品牌势能；二是要重视自身的品牌建设，酒香也怕巷子深，在SaaS厂商功能同质化如此严重的今天，建设品牌是寻求差异化的重要一步。

首先谈谈关于服务客户的品牌力。前阵子有位国内知名营销技术厂商的市场总监告诉我，她们同样服务两家消费品牌，一家品牌力很强，一家是诞生不久的新消费品牌，采用同样的方式、工具和差不多的预算，品牌影响力更强的那家明显营销效果更好。同样，有一家做零售预测模型的SaaS厂商市场总监也告诉我，她们的工具给一些汽车和大快消品牌用就效果很好，但是品牌粘性不那么强，导致数据不完整的快时尚品牌效果就不好。

技术不是万灵药，用到每个人身上都能立刻解决对方的问题。所以Martech厂商还需要承担的一个价值是如何帮助客户塑造品牌。

另外一点是SaaS厂商自身的品牌建设也很重要。之前在采访ToBBrand创办人、原纷享销客高级副总裁黄海钧先生的时候，他就提到“市场部的数字化转型不能只限于研究获客业绩增长，对品牌也要相应进行数字化的升级”。

黄海钧先生认为，在数字化时代，品牌传播的方式已经发生巨大的变化。原来品牌传播主要靠广告投放，需要投入巨额资金，但现在的品牌塑造随着媒介环境的变化，渠道、形态更多元化，社交媒体、自媒体、直播等门槛大大降低，使得品牌传播方式在数字化时代发生很大的变化，操作性也更强。另外，B2B企业如今在塑造品牌当中，内容的价值得到了最大化的体现，To B品牌在整个客户的旅程当中都要依靠内容去进行连接，最终形成品牌上的信任。品牌的价值和效果开始更容易被量化，无论是前端的投放，还是后面的数据跟踪，都更容易被量化，这也是数字化时代给品牌的塑造和传播方面带来的变化。

对一家在创业期的SaaS厂商来讲，要快速的强化在营销和销售上的突破。这是你自己能够掌控的，也是能够快速形成突破的。很多时候大家认为的第一，不是你的规模大小，也不是你的真正实力，而是你的“品牌力”，品牌力是一种心智资源。

组织管理要内外兼顾

首先向内看。

第一，SaaS厂商服务的都是B端企业客户，因此内部组织无论是管理还是职能设置都不能只考虑自己，还要根据客户的需求或问题针对性优化。在采访北拓资本创始合伙人的黄少东先生的时候，他分享了北拓帮助国内某MarTech厂商将客户服务（service）部门优化成客户成功（success）部门的经验。他们通过调查发现，该厂商的产品经常是2年以上捆绑销售，而且续约率和版本升级都有很大提升空间，因此通过优化薪酬机制、KPI制度等方式将该厂商整个销售部门进行了改革升级。这就是非常典型的一个案例。

第二，企业数字化转型会涉及到内部跨部门协同，还有比如像企业内部的一些基础设施条件等等，这些因素都需要从企业决策者视角去看待，所以关键还是在于企业内部的认同度以及数字化转型的决心和魄力，这是从内部决策的视角来看的关键因素。

其次向外看。

要根据客户的规模、特征制定内部营销、销售策略。KA客户较多可能更适合销售导向模式，SMB客户为主的Saas厂商也许PLG模式就够用。另外，外部客户自身的数字化成熟度也参差不齐，内部的售前咨询要做到什么程度，岗位职能怎么设置都要根据客户需求考量。

桔生淮南为橘生于淮北为枳

工具容易成熟，但人很难成熟

中国营销数字化转型的浪潮由2017年可口可乐取消CMO，改设CGO兴起。而欧美的SaaS之路早在20年前就萌芽生根，迄今为止，ToB上市公司甚至可以与ToC公司分庭抗礼，千亿、百亿市值的公司更是已有上百家。因此中国在Martech赛道的ToB SaaS企业从创立之初就必须得先依照软银创始人孙正义先生的“时间机器”理论找到欧美对标企业，甚至连其功能、服务模式、营销理论也1：1进行copy。无数Martech厂商前赴后继，誓要成为中国的salesforce、Hubspot、Oracle、Adobe。

但是产品功能、营销理论容易西学东渐，人的意识和素质却很难立刻跟上。中国的互联网趁着人口红利高速增长和扩张，前几年互联网还火热的时候，运营的岗位被讨论最多，圈内提到美国做对比的时候常常讲的话题却是“美国没有运营”，问题的症结早就被发现和讨论过，只是彼时C端互联网占领风向高地，还没有ToB和SaaS企业什么事儿。过去一直都是靠花钱买量做推广，如今骤然要实现跨越进行科学式的精细化运营，这是违背科学发展规律的。因此，当下中国SaaS的主要矛盾是高度成熟的工具和非常不成熟的用户之间的矛盾。

尊重不同市场客观规律，不要揠苗助长

中国SaaS此刻的情况是“前无古人，但却后有追兵”。于是厂商们只能对标欧美成功企业的市值、财务指标，复刻欧美SaaS走过的路，本土投资机构也一样都是沿用美股市场的标准审计中国SaaS厂商。摸着石头过河，容易出现错误判断这很正常，但今天到了必须要纠正过来的时候。

美元VC、美股考察SaaS企业可以用一个简单公式“ARR=上一年末ARR+新增ARR+增值ARR-流失ARR-减值ARR”，是因为市场已经充分有各种对标，但是这在中国市场是行不通的，没有真正的纯SaaS，客户数字化程度低，服务重，本土的金融环境等等都是约束条件。因此资本机构还要做的事情是根据中国市场，因地制宜，与企业一起重建一个符合中国SaaS的商业模型。

另外也要消除SaaS企业不敢承认自己不是纯SaaS模式的羞耻心理。这本来就不是什么丢人的事情，而是必经的客观规律。SaaS企业跑的再快，工具理论再先进，把ABM、Inbound Marketing修习的再纯熟，可是客户连CRM和SCRM的区别都还分不清，这种错位和鸿沟还是得逼着你回去先教育客户，陪客户一起成长。

所以请SaaS企业大声喊出来，我们今天还不是纯SaaS！