黄海钧：营销不能唯技术论，并且品牌也要进行数字化升级｜案内人

本期案内人栏目，Digital π首席数字官主编对话了ToBBrand创办人、原纷享销客高级副总裁黄海钧先生，与他共同探讨了B2B企业营销数字化体系如何搭建、数字化时代的品牌重塑、中国SaaS厂商发展路径等话题。以期给各位营销同仁带去前沿观点和思想启发。

以下是访谈实录：

话题一 B2B企业营销数字化转型

B2B企业数字营销体系搭建核心：内外兼修

B2B企业营销路径背后的决策模式与B2C企业有非常大的差异，从B到C的营销链路非常直接，个体消费者的决策很简单，整体的营销数字化程度也非常高，而且效果非常显性。

但B2B则很不一样，营销的决策链路很长，并且有非常多的角色参与进来，同时每个人就自己的角色和立场有不同的诉求、认知和关系网络，因此决策过程当中存在很大的不确定性。

所以要从两个维度去思考B2B企业的数字营销体系。首先对内部决策者来讲，面对客户，先要明确判断他是否认同营销数字化理念，以及他是否愿意投入相应的资源、人力去做这个事情，还有很重要的一点是有没有耐心持续的去做，营销数字化过程并不是一蹴而就的，需要持续运营，效果才能慢慢出来。

营销数字化会涉及到内部跨部门协同，还有比如像企业内部的一些基础设施条件等等，这些因素都需要我们从内部决策者视角去看待，所以关键还是内部的认同度以及数字化转型的决心和魄力，这是从内部决策的视角来看的关键因素。

另外一个视角就是外部客户，重点先要看看客户的特征，如果你的客户是高度垂直细分的行业，数量很少，这样MA的工具，意义就不是特别的大。有一个专家讲过一个比喻：如果你的企业的客户特征是数量少而稳定的KA大客户，像很高的山峰需要一点点攻克，你就应该是销售驱动的SLG模式；如果你的客户的特征是行业分布广、数量多，但又不是可以轻易拿下来，像山区丘陵的模式，那你就比较适合营销驱动的MLG模式；如果你的客户是平原模式，那产品驱动的PLG模式就比较合适。

第二点是外部客户自身的数字化成熟度，如果你的客户群体本身行业数字化成熟度比较低，比如像农业，一些传统制造业，那去做整个的营销数字化推动就会比较难。但是在一些高科技领域就会比较容易接受。

营销和销售技术工具在不断融合，功能逐渐泛化

数字技术对营销的改变是全方位的。无论是Martech工具还是Salestech工具，首先从本质上来讲都是把人从原来低附加值的重复环节当中抽离出来，投入到更有价值的事情当中，比如AI智能客服。

第二就是使得企业营销更精准高效，更有的放矢，比如ABM（目标客户营销）的本质理念，就是通过数字化工具，实现精准的客群营销。

第三，通过数字化工具能对企业营销起到主动赋能的价值。举个例子，近几年美国“销售对话智能”赛道诞生的一家创新型公司Gong，其被视作销售领域“CRM 之后最重要的发明”。Gong通过自然语言处理NLP的技术，把销售无结构通话跟客户的视频文本等数据进行结构化分析，然后把销售冠军或者销售团队的方法论萃取出来，再复制到团队当中。这就是一种通过大数据和AI的数字化技术手段，把方法论认知给萃取出来，进行主动赋能的形式。

无论营销、销售，还是客户服务，很多时候本质上来讲是分工不分家的。它们相互融合，只是在不同的旅程和不同的节点当中，承担着各自相应的主要功能或者价值。

当下从整个营销大的领域来讲，营销、销售、客服、数据分析等，这些技术工具都开始呈现一种泛化的特征，就是大家相互融合、渗透，比如Martech的公司也在做Salestech，反之也一样。

这种泛化特征现象背后一方面体现了工具厂商的增量诉求，但最核心的原因是企业客户对于业务需求和数据需求的连贯性。客户价值在推动技术厂商的发展路径，企业希望整个营销闭环的旅程是连贯性的，连贯指业务流程的连贯和数据的连贯。

责权分明，市场部和销售部才能高效协同

过去企业的销售团队都是单打独斗，他们可以完全按照自己的思路自己的方法去做。但是有了CRM、MA等工具之后就要对整个销售过程进行数字化管理，同时需要在前端和市场团队进行配合，在后端和实施、客户成功、客户服务等团队协同，这就相当于销售团队从原来的单打独斗模式变成了协同作战模式。在这个过程当中就会产生副作用，销售原来独自背业绩，现在找到了一个原因和出口，因此就可能会产生相互推脱、指责，出现“一个和尚挑水喝，三个和尚没水喝”的现象。

当然这只是表面现象，我们再深层次去分析造成这种摩擦的几点原因：第一，很多公司管理的要求远远跑在了业务成熟度的前面。经常还不会走路，就想跑。比如CEO希望整个的业绩数据贡献清清楚楚、明明白白，但是它的业务管理成熟度其实没有那么高，到底市场部贡献了多少价值，销售贡献了多少价值，因为业务设计和数字化系统不到位，出不了客观真实的数据，这样就容易产生摩擦。

第二是企业缺乏管理的科学性，很多企业无论是用OKR，还是KPI，你给销售和市场团队设置的目标、指标等到底合不合理，这都是有待商榷的。举个例子，很多CEO对市场团队的考核到底是线索的订单转化率，还是线索的SQL转化率，虽只是一词之差，但从整个的导向来讲却是天壤之别。

解决办法需要结合实际原因，在探讨和实践当中不断去磨合和进化。

第一，磨刀不误砍柴工，企业要先依照营销的逻辑完成从端到端的整个闭环的业务设计、流程梳理。比如从前端的营销到线索到商机到订单到回款，再到后面的实施、服务、客户成功等等，很多时候跨部门上下游协同不给力，容易产生摩擦，问题就在于业务流程不顺畅。然后再通过工具把它支撑起来，把业务跑顺。通过系统能出数据，流程也相对比较顺畅，自然就能把很多摩擦和障碍给消除掉。

第二，在管理上还是要循序渐进，设定比较合理的目标和考核指标，很多问题的背后都是关于人性的问题，比如KPI考核。管理一定要顺从人性，激发大家的能动性。所以CEO在给市场和销售团队设定目标和指标的时候一定要合理，这样才能创造有效的协同。目标考核如果设计的不科学不合理，就会出现推卸责任的现象，甚至考核作用失效以及团队的反复动荡。

话题二营销数字化时代，B2B企业如何重塑品牌

品牌也要相应进行数字化升级

B2B企业的市场部主要有两个核心职能，一个是获客增长，第二个就是品牌塑造。因此，市场部的数字化转型不能只限于研究获客业绩增长，对品牌也要相应进行数字化的升级。

第一就是在数字化时代，品牌传播的方式已经发生巨大的变化。原来一讲品牌传播，一定会想到广告投放，需要投入巨额资金，但现在的品牌塑造随着媒介环境的变化，渠道、形态更多元化，社交媒体、自媒体、直播等门槛大大降低，使得品牌传播方式在数字化时代发生很大的变化，操作性也更强。

第二是内容驱动，尤其B2B企业在塑造品牌当中，内容的价值得到了最大化的体现。从某种意义上来讲，广告也是内容的一部分，但是今天内容的形态和表现更多元化了。To B品牌在整个客户的旅程当中都要依靠内容去进行连接，最终形成品牌上的信任。品牌是价值承诺兑现后的信任溢出，是在整个客户旅程当中，不断通过内容去连接、影响、渗透，最终达成合作，然后通过产品和服务对品牌的价值承诺进行兑现，产生了一种真正的信任感，品牌也就逐步树立起来了。

品牌是营销增长的基座，在这个过程当中，独特的品牌价值主张就非常重要。举个例子，现在几个移动办公平台，钉钉、企业微信和飞书，比如钉钉现在讲云钉一体的新型操作系统，企业微信讲连接创造价值，而飞书讲高效愉悦的用户体验，这些就是独特的价值主张。在品牌数字化的打造当中，内容的价值也是最重要的。平时企业做数字营销，结合MA工具给客户的各种推送，支撑点都是内容。而内容的背后一定是基于你对品牌的定义和思考。

品牌是营销增长的基础，一定要先理清品牌端的价值定义，我是谁？为什么是我？通过内容去驱动整个的营销过程。

第三点是在品牌识别上面，品牌的识别也相应要数字化升级。比如现在有一个很明显的趋势就是很多品牌的logo变的越来越扁平化，比如汽车品牌、华为、苹果等等。做这种扁平化的改造，就是为了更加符合在数字化环境或者数字化终端上的应用和呈现。

并且数字化的终端产生了更多的可能性，在屏幕上可以去呈现更丰富的色彩、形态，不用过于担心线下印刷制作的问题。

最后一点就是品牌的价值和效果开始更容易被量化，无论是前端的投放，还是后面的数据跟踪，都更容易被量化，这也是数字化时代给品牌的塑造和传播方面带来的变化。拿分众传媒江南春的话讲，品效合一实现起来可能有难度，但最起码可以做到品效协同。

B2B企业市场部转型三要素

第一要看到数字化转型是大势所趋， B2B纯依靠销售的时代已经过去，尤其在很多传统领域的B2B企业，对数字化的转型，市场与销售的协同，这些新的理念大家要得到更好的认同和共鸣才可以。

很多传统企业现在也在积极变化，但数字化是个系统性工程，并不是某个单点的事情，所以首先要从认知发生变化，看到变化并拥抱变化，这是前提。不能做鸵鸟，把自己的脑袋埋在沙子里，装作没看见。数字化在当下是个必选题，并不是多选题。

第二要看到市场营销的价值，在有些传统的B2B企业，甚至连市场部都没有，即使有市场部，其承担职能也非常的单一、传统，发发PR稿，办办展会，做做销售支持。从无到有，从有到好，要发挥市场部真正的业务价值和增长价值，把市场营销有效的设计整合到业务增长的价值链当中去，这对于很多传统企业市场团队就是一个大的转型。

第三，公司的管理者在数字化转型当中起到决定性作用，我们可以称之为“数字化领导力”。一家公司的数字化转型和升级，绝对不是一个部门或者一个团队的事情，是公司整体的事情，所以B2B企业的数字化营销转型，最关键的一点在于能不能找到有丰富的数字化营销增长实战经验的CMO、市场VP或者市场总监，并得到CEO及公司强有力的支持，如果没有这个人来领导公司整个的营销数字化转型，那么企业是很难有效转型的。

话题三中国SaaS 厂商不破不立

SaaS厂商差异化竞争的核心在于资源整合能力

首先SaaS产品同质化高是一种正常现象。最近这10年，SaaS领域虽然有一些跌宕和起伏，但总体来讲还是遇到了一个非常好的窗口期。窗口期打开之后，大家肯定都会迅速的挤进去，而且通过资本的推动，大家短期内不用太担心生存问题，也就不会太在意差异化的问题。在市场竞争中为什么要特别强调差异化？因为差异化意味着生存与发展。

第二我们谈到差异化，到底什么是差异化？从市场营销的角度来讲，差异化的通常手段就是细分。比如大家都做HR，但你做招聘，我做员工管理，他做企业培训，这是一种功能上的细分。第二种细分就是市场的细分，在C端市场几乎可以做到无限细分，可是ToB本来客户数量就偏少，而且真正的优质客户更少，除了行业、规模等维度外，细分的空间极少。

另外就是每家企业虽然有各自的一些个性和需求，但本质上来讲都是类似或者相通的，无非就是经营、管理、增长这些事情。

因此企业级市场，差异化本身是很难做的。最直接的差异化手段就是深入行业做垂直，但很多SaaS厂商都想“一统天下”，不甘于做“一方诸侯”。

那么SaaS厂商到底怎么去做差异化，可以从以下几个维度思考：

第一，对一个SaaS厂商来讲，它真正的竞争能力不是在于差异化，而在于资源整合能力。尤其对站在同一起跑线的同类型的创业公司来说，本质是对有限资源的争夺和整合的能力。这种能力和速度，是进行角逐乃至最终决胜的一个关键。

举个例子，纷享销客刚开始起步的时候，当时有媒体报道，中国市场上各种类型的所谓CRM厂商有1500多家，这1500多家厂商的产品设计等各个方面能有多大的区别？而为何纷享销客能够跑出来？对于一个在创业初期需要快速跑马圈地的野蛮阶段，要想在产品上做出差异化是很难的，你能做，别人立马可以跟进甚至超越，所以更关键的是在于你的资源整合能力，你能否比别人更快更强地整合人才、钱、媒体、合作伙伴、时间等等资源，这是一家创业公司真正的差异化能力。

第二，要敢于亮剑，对一家在创业期的SaaS厂商来讲，要快速的强化在营销和销售上的突破。这是你自己能够掌控的，也是能够快速形成突破的。

第三就是在品牌上要使劲发力。很多SaaS公司的创始人都是技术背景，他们第一对品牌不了解，第二认为ROI很难量化，所以不敢在品牌上发力。但很多时候大家认为的第一，不是你的规模大小，也不是你的真正实力，而是你的“品牌力”，品牌力是一种心智资源。纷享销客为什么能够从1500多家的CRM厂商里边跑出来，除了整合资源的能力之外，很关键的就是敢于砸钱做品牌、做市场、做销售，然后把资源整合到一起转化为竞争力，最终形成品牌心智认知上的第一。大家都觉得你很厉害，愿意跟你合作，这样优质的资源就聚拢得更快，投资人也更愿意相信你，所以这其实是一种正向循环，形成马太效应。

第四就是每个创业公司在战略上的前瞻性和战略布局的水平能力。比如现在大家都做SaaS工具，那么你到底要不要投入资源做PaaS？什么时候开始做？对手做了没有？对手现在处在什么阶段？还有什么时候布局行业？布局哪些重点行业？什么时候拓展渠道？选择什么样的渠道伙伴类型？等等，这些在战略上的前瞻性和布局能力，也都是形成差异化竞争力的关键。对时机的判断精准狠，才能够占领先机。一旦你占领先机，提前跑出来，你就比别人更成功或者更容易成功。

因此SaaS厂商去谈差异化这本质上是一个很难解的事情。同质化是多数产品的宿命，与其天天在产品上去想差异化，不如更多是从其他的层面发力。也许比产品上的差异性更容易产生爆发力和穿透力。

SaaS赛道是一种综合竞赛，不是说你把产品做的怎么样就能够怎么样。如果是比较轻量级的、标准化的产品，还有可能实现PLG（产品驱动增长），但大部分业务型的产品，个性化程度高，客户决策链条复杂，单靠产品驱动是很难的，营销、销售、服务、实施、客户成功，包括人才组织等各个方面，都是非常强有力的考验。