pangjing0204 破局第一刀插在哪里？
在上海Edgewell大中华区办公室的入口，悬挂着一幅特殊的画作——美国著名现代艺术家Charles Decker的遗作《蜂鸟》。画中蜂鸟双翅高频率振动，凝滞于奋力向前的瞬间。而这，也正是Edgewell中国区团队气质的写照：敏捷、向前、永不停歇。
这幅不远万里来到中国的画作，本身即是一份荣誉的象征。它代表着总部对Edgewell中国所取得成绩的高度认可。
10月9日，亲临上海的Edgewell全球CEO Rod Little先生也再次表达了对大中国市场的肯定。他表示：“过去三年，尽管大中华区经济环境充满挑战，但Edgewell中国团队仍取得了典范级的成绩——不仅在财务上表现优异，更实现了市场份额的快速提升。”Edgewell大中华区也因此荣获集团全球唯一的CEO大奖（全球表现大奖）。
Edgewell全球CEO Rod Little（左）
然而，逆袭的剧本并非一蹴而就。
作为美国个护巨头，Edgewell旗下拥有舒芙、舒适、香蕉船等知名品牌。但就在两三年前，其中国业务曾一度被推入“市场ICU”，面临增长和盈利和困境。
如今，局面已彻底扭转：女性除毛刀市场份额重回绝对领先地位，拥有50%以上的市场份额，线上男士剃须业务也在半年内从近乎归零攀升至近3%。在挑战的经济环境下，大中华区销售和利润增长连续三年领先全球所有市场。 更值得关注的是，一款本土研发的“小慕斯”除毛刀成功“反向出海”，登陆欧美市场，成为风靡多国的热门单品，成为Edgewell历史上最成功的新品创新之一。
在这个曾被狄更斯形容为“最坏也最好”的时代，Edgewell中国写下了一个属于自己的逆袭故事。
近日，胖鲸采访了这场转型的关键推动者——Edgewell Personal Care大中华区区域副总裁付咏 Sylvia Fu。在对话中，她系统阐释了成功背后的深度洞察方法论、“从中国反哺全球”的爆品孵化路径，以及外企本土化中“创业者精神”与“蜂鸟文化”在组织层面的具体实践。
Edgewell Personal Care大中华区区域副总裁付咏 Sylvia Fu
以下在不更改受访者原意的基础上对内容进行再编辑。
胖鲸：当时Edgewell总部为何最终没有选择放弃中国市场？
Sylvia Fu：我们看到不少外企正在收缩或撤离，但Edgewell全球拥有超过25个品牌，展现出逆势而进的决心。22年的时候，当时我们面对着来自疫情影响，经济下行，以及经营策略以及运营成本等多重挑战，我们的CEO凭借丰富的全球消费品市场的管理经验，坚信中国市场对我们集团而言有非常大的增长潜力，不能轻言放弃。因此，他在22年底的时候果断决定亲自管理中国业务，并重设一号位。
胖鲸：对您个人而言，为何选择在那个时候加入一家身处困境的公司？
Sylvia Fu：其实可以分成“信不信”和“合不合”两方面。
一方面，我真心相信这件事能做成。尤其在FMCG行业深耕多年后，我对品牌和产品的判断有自己的标准。当我看到公司的品牌和产品组合——无论是舒芙脱毛刀、舒适剃须刀还是香蕉船防晒产品，都具备独特的竞争力，而且集团还在持续通过收购强化布局，这让我相信它的潜力是非常大的。
同时，中国拥有庞大的人口基数，经济韧性强劲，积累了敏捷的供应链和人才优势，在未来二十多年里仍然会持续释放能量，市场的短期波动不会改变长期的增长逻辑。我对品牌有信心、对中国经济有信心。
另一方面，我和老板、公司的理念一致。开始的两年我直接向全球CEO汇报，因此在加入前，我特地问自己：我们是否对生意的认知一致？我们对这盘生意的期待是否吻合？对这一路的挑战是否有准备？我很开心虽然一路面对很多挑战，但我们的理念以及创业心态和方法论始终高度契合。
我最终选择Edgewell，Rod也是最重要的原因。在他的领导下， Edgewell始终在用一个创业公司的精神持续在全球各个市场高效赋能和运营。让有用的事情充满乐趣是我们的目标，我认为他真正做到了以人为本，他的领导力和战略眼光是我们在全球不断快速发展和壮大的重要根基。
胖鲸：在逆势中增长，背后依靠的是怎样的增长逻辑？
Sylvia Fu：自2023财年起，Edgewell中国建立了一套清晰的增长逻辑，推动业务迈入高速正向循环。我们一切以深度的消费者和品类洞察为起点，通过敏捷品牌研发和柔性供应链的紧密配合，配合不断提高的渠道矩阵和效率， 形成了从洞察到交付的完整闭环。
胖鲸：破局第一刀插在哪里？
Sylvia Fu：破局的第一步，是统一团队思想、明确三个战略核心——首先就是尤其聚焦于女性除毛刀市场，目标重夺品类第一。将产品视为品牌立足与消费者沟通的基石。
其次就是在男性剃须领域，我们也蕴藏巨大潜力。吉列占据75%的市场份额，而22年我们的舒适品牌线上份额仅0.6%，反观其在日本和台湾，我们舒适的市场份额其实比吉列还大，这给我们很大的信心，说明产品力本身足够，关键在于如何有效营销与实现本地化落地。
第三就是重视利润提升。我认为管理生意最重要的结果就是还是要建立盈利的能力。这需要从产品定价，供应链成本管理，营销，渠道合作和团队建设等多方面的综合决策，我们在开始的时候就提出了非常明确的短中期盈利目标。
胖鲸：还会搭配其他策略吗？
Sylvia Fu：我们会深入洞察消费者，进行深刻行业观察。借鉴全球成功经验，并积极向中国本土企业学习，博众家之采，融合快速创新的中国速度。我来分享我们中国自己开发的这个舒芙品牌旗下的女性除毛刀小慕斯吧，当时我们在行业调研中一下子就看到了这样一款产品的潜力， 但在我们全球的产品线中并没有这样的产品，我们团队就迅速的和我们全球研发专家，以及广州工厂紧密合作，在六个月里面我们就上市了这款 “小慕斯”除毛刀，它迅速的在上市的第一年24年成为我们在大陆，香港，台湾三个地区最成功的新品，同时更在第二年成功“反向出海”至欧洲成为大爆款。明年将登陆美、澳新，日本等多国，预计首年净销售额可达1500万美元，我们非常骄傲。
小慕斯除毛刀
说到底，可以将一个点子变成爆品卖向全球，靠的不是别的，而是品牌、研发和供应链打的这套“组合拳”，形成一个高效的协同体。
胖鲸：大船型外企像小帆船灵活转变，这是如何实现的？
Sylvia Fu：在我二十几年的外企职业生涯里，负责过不同发展阶段的业务。无论是从零到一，还是从小做大，我深刻体会到，一个外企在中国市场能否成功，关键在于三点：一号位的企业家精神，与总部和团队建立信任的沟通能力，还有就是整个团队不断迭代提升的学习能力。
第一，一号位必须有“创业者精神”，而非“打工者思维”。我的职业激情始终源于“从0到1”的创造过程，善于在复杂环境中敏锐地找到增长点，用创新的模式去突破。
第二，与总部做生意理念一致。外企毕竟不是我们个人的创业公司，在我入职第一天，我就明确了关键原则：什么样的决策我可以做，对应的我需要承担什么责任。我们公司的全球Logo是蜂鸟——世界上挥动翅膀最快的动物，这象征的核心文化是敏捷、高效、持续向前，让“在中国授权、在中国决策”成为可能。
建立与总部的信任，用结果说话和透明化沟通。信任不是凭空而来的，必须用实实在在的业务成果来证明你的判断是对的，用结果兑现承诺，才能赢得更大的授权空间。同时，要保持绝对透明，你不能只报喜不报忧，要开诚布公地沟通成绩和挑战，才能让大家真正理解你决策的背景，站在你这边。
第三，快速迭代的学习力。中国市场应该是世界上最复杂多变的市场，也是竞争最残酷的市场。去年还适用的经验可能到明年就是一个错误，所以我们作为一个团队在前进的过程中一定要有开放的心态去学习每一个事情背后的第一原则性。我前两年用大量的时间在研究抖音，这两年开始又在研究AI，团队也建立了方法论和SOP积极的迭代提升我们的运营效率。我认为这一点也非常重要。
胖鲸：在高速推进的过程中，是否也经历了“失败”？
Sylvia Fu：其实我们过程中经历的所谓失败比成功多得多，这在发展的过程中是非常自然的一部分。而且我觉得对我们来讲只有过程中的失败，因为一旦认准目标，我们就会坚持前进。如果结果未达预期，那就再来一次，不断调整，直到成功为止。
针对关键任务我们会设定明确的目标。这个目标不仅包括销售额与利润，也涵盖关键过程指标，比如消费者互动指标——比如产品是否被喜爱、能否为品牌带来声量、以及投资回报率等。所有这些KPI，都在项目启动前就已经设定清楚。
以男士剃须刀的上市为例，我们作为新进入者，份额最初不到1%，因此更不怕“失败”——失败在这里反而是最重要的学习环节。我们将它视为争夺市场份额的第一步，从去年9月到今年4月半年的时间，全网份额已从0.6提升至2.8，迈出了扎实的第一步。
胖鲸：如何将失败积累成有效的经验？
Sylvia Fu：在过程中，我们的策略会不断根据市场反馈进行调整。例如，我们原计划在抖音主推K2组合（一个刀架+两个刀头），但实际销售中发现，K8才是抖音上最受欢迎的型号；而在京东，表现最好的则是K6。
这并非只是“在京东该卖K？”的问题，而是体现我们核心的打法：不断进入市场、快速测试、发现机会、迅速纠偏、再次尝试、持续优化。这个过程可能持续半年到一年，团队和合作伙伴都会非常辛苦，但它是必要的。
抖音最受欢迎产品
相比之下，在女性除毛刀市场，Edgewell是领导者。经过两年努力，我们从曾经被同行竞品反超，到如今市场份额稳居50%，市占率领先对手35个百分点。
我认为这关键不在于过程中是否走弯路，而在于目标感是否清晰。如果某款产品未达预设目标，我们就去复盘问题出在哪里，不会固执于最初的设想，而是根据市场反馈快速调整打法，持续向既定目标推进。
胖鲸：支撑高速上新的背后，洞察消费者方式发生了怎样的根本变化？
Sylvia Fu：社交媒体本身就是最好的产品测试场。通过直播间和短视频，观察消费者对卖点的真实反应：他们是否评论、是否下单。
我们做消费者洞察的方式经历了三个阶段的演变。最早是传统阶段，主要依靠入户访谈等传统调研方式，成本高，周期长。第二阶段开始与天猫合作，借助平台大数据进行问卷调研和A/B测试，效率明显提升。
现在我们已经进入第三阶段——直接把产品创意放到抖音等社交平台上去验证。我认为社交媒体本身就是最好的产品测试场，通过直播间和短视频，观察消费者对卖点的真实反应：他们是否评论、是否下单。如果连在社交平台都激不起水花，那大规模上市很可能也不会成功。
胖鲸：能否具体描述一下你们在短视频电商的运营模式？
Sylvia Fu：这种新方式彻底改变了做消费者洞察的逻辑。我们不是盲目乱投，在推出任何产品之前，已经通过数据分析明确目标客群——包括他们所处的城市层级、消费习惯，甚至关联的消费品牌。比如，便携式脱毛仪“小慕斯”和主打产品“大皂头”，这俩虽然都是脱毛产品，但目标用户完全不同，“小慕斯”对准精致女孩，拍摄出的视频往往营造优雅精致的生活方式，而“大皂头”则采用闺蜜推荐的亲切风格，更显平民邻家。
抖音创意宣传视频
我们团队每月需要产出2000多条视频，视频发出后再逐帧分析用户在哪一秒点击了页面，从中提炼出有效的元素，混剪批量复制，让成功的模式快速放大。精细化的运营让我们的男士剃须刀在抖音的份额已达到7%，而且最重要的是在抖音上实现持续盈利，其实真的很少企业可以在抖音上盈利。我还是非常骄傲的。
胖鲸：男性剃须刀这一品类的消费者变化有哪些？
Sylvia Fu：当父辈的剃须习惯与吉列的品牌形象深度绑定，新一代消费者试图在浴室这个私密空间里，书写属于自己的商业叙事。
针对这个需求，我们即将推出面向年轻群体的”Hello”系列，设计更时尚，主打”安全剃须”概念，为此专门设计了八道安全隔离网，解决年轻人怕刮伤脸的痛点。搭配拍了一系列创意视频，甚至展示了”连宠物都能帮你剃须”的可爱场景。明年下半年，还会推出高端系列，让产品线更加丰富。
抖音创意宣传视频
胖鲸：在品牌建设上，为什么没有采取明星代言这类高举高打的营销方式？
Sylvia Fu：我们目前在明星代言上相对谨慎，主要基于两方面考量。
首先，从生意基本面看，在业务尚未进入稳定盈利和高速增长阶段时，财务报表较难支撑明星代言所需的大规模投入。这一点我们非常坦诚。
其次，与我们核心品类的特性有关。目前生意占比较重的是女性除毛刀，属于相对私密的个护品类。在此类产品上使用明星代言，本身存在一定的法规与传播风险。
未来，随着业务的快速崛起和整体生意规模的扩大，预计在未来一至两年内，大家将看到更多明星代言出现在我们的品牌矩阵中。目前我们正为这一阶段积极筹备。
胖鲸：在中国如何践行“让有用的事情变得快乐”这一Edgewell经营理念？
Sylvia Fu：我们的核心理念“Make Useful Things Joyful”贯穿运营的不同维度，可分为三重快乐：让员工快乐、让消费者快乐、让合作伙伴快乐。
在这里，工作不只是上班赚钱。我更在乎团队有没有一起赢的氛围——哪怕是小小的进步，我们都愿意停下来庆祝。
公司蜂鸟文化
让我特别触动的是，有一次大会上公布了各区域业绩，中国团队又一次排在第一。这时匿名系统里有人问：“中国团队做得这么好，我们全球其他团队能向他们学什么？”
在一个以美国同事为主的公司里，听到这样的声音，我真的很自豪。这不只是对中国团队的认可，更体现了我们公司极致的坦诚。说到底，我们不只是喊口号，而是真的在努力“把有用的事做得有趣”。
结语：
在中国这片被称为“最复杂市场”的土地上，Edgewell中国团队正如那只高频振翅的蜂鸟，于危机中找准节奏，以创业公司般的敏捷与韧性，为外企的本土化转型提供了一个鲜活范本。
Edgewell全球CEO Rod Little也在分享中特别肯定了Sylvia的领导力，认为正是她的引领，驱动了中国团队一往无前的势头。从女性除毛刀重夺半壁江山，到男士剃须刀从零突破；从“小慕斯”的反向出海，到抖音阵地的精细化运营——每一份成绩背后，都是团队对市场变化的敏锐捕捉与快速响应。
在采访尾声，Sylvia也道出了她所坚信的领导力内核：真正的领导者不能只是管人，更要懂业务。尤其在Edgewell这样的转型关键期，一号位必须躬身入局，锁定核心战场，带领公司在正确的方向上实现突围。
“中国市场很现实，它不相信长期不盈利的故事。但它也很公平——只要你真正把员工放在心上，把消费者的心思琢磨透，它终将回报以丰厚的答案。”
在高度不确定的市场环境中，Edgewell中国的故事带来一份确定的启示：最坏的时代，往往也孕育着最好的机会。前路依然漫长，但他们已不再畏惧，因为他们掌握了最重要的生存法则——如蜂鸟一般，快速、灵活，永远向前。
本期作者：Gaby
本期采访：Ryan
