大润发2.0，M会员商店能托起高鑫零售转型的希望吗？

2月1日，高鑫零售在公众号中官宣，旗下M会员商店全国首店将进驻扬州，并于4月28日正式开业。在定位上，M会员商店是高鑫零售旗下的高端付费制会员商店。高鑫零售成立于1998年，是国内规模最大的大卖场运营商，旗下有欧尚和大润发两个品牌。2020年阿里通过增持，直接和间接持有高鑫零售72%的股份，成为控股股东，自此高鑫也正式并入阿里新零售版图。

作为传统商超的王者，高鑫零售多年来一直保持着市场份额第一的宝座，在面对电商和 O2O 的冲击下，也曾主动做出改变，但仍面临着业绩下滑的危机。根据高鑫零售发布的2023财年半年报显示，该公司实现营收406.11亿元，同比下降了2.2%，毛利为101.12亿元，同比下降了7.5%。

截止2022年9月30日，高鑫零售在29个省市自治区的239个城市共有488家大卖场、10家中型超市和99家小型超市。M会员商店是高鑫零售CEO林小海，对高鑫坚持的“多业态全渠道”长期发展战略的产物。早在22年末，M会员商店体验馆就已开放，提前释出进军会员制模式的信号。

据悉，4月开业的门店位于扬州市江阳中路425号，地处主城区核心地带，由旧址的大润发门店改造而来，总占地面积3.5万平方米，拥有800个车位，首批拥有200多款自有品牌商品，涵盖生鲜、烘焙、母婴、玩具、百货等20个品类。在会员费上，M会员商店普通会员为260元/年，黑金会员为680元/年，与山姆完全一致。

布局“下沉市场”

近年来，在实体零售式微的大趋势下，传统商超的市场份额还被仓储会员制进一步蚕食。为了提振业绩，不少传统商超选择加入到会员制的潮流中，但结果也并不顺利。1995年入华的法国商超品牌家乐福自2020年起，持续关闭了近50家店；年内，家乐福也曾开出首家会员店，开业当日因指责竞争对手逼迫供应商“二选一”在舆论上出圈。

虽然在家乐福的闭店事件背后，离不开货品和资金周转等供应链危机的发酵，但是在疫情这样的黑天鹅事件之外，传统商超的衰落早有预兆，自2009年起家乐福的单店业绩就出现了持续下滑的颓势。

在家乐福入华之后的一年，山姆就进入了中国市场，在蛰伏了二十余年后，山姆的业绩才开启了飞跃式增长，这背后离不开市场环境的成熟和居民可支配收入的提升。尤其是会员制经济对消费者和市场的培育，年轻消费者愿意为服务和品质买单，在产品丰富、价格优惠、沉浸式购物体验等维度上，仓储会员制商超更有优势。

在业绩的压力之下，高鑫零售作为「连锁超市之王」，也不得不正视仓储会员制商超的价值。值得注意的是，区别于其他仓储会员制首店基本集中在北上广深的超一线城市，高鑫的“第一站”选择了扬州。电商报表示，首店开在扬州离不开其当地深厚的客群基础，逢年过节，“大润发购物卡”甚至是扬州市民手里的“硬通货”；同时，2001年大润发的首店也不约而同地选择了扬州。

为什么是扬州？最大的优势可能在于试错成本和新兴下沉市场的探索。M会员商店的首店是由原址的大润发卖场改造而来，无需重新选址和大规模重建，自带消费客群和供应链优势。相较之下，临近的上海本地的会员制商超就有16家之众，如果选择上海，除了高昂的运营成本支出，还要面对仓储会员制商超的大规模“围剿”。

相较之下，扬州算是“情理之中”的有趣选择。在2022年长三角41城GDP排行中，扬州市GDP总量排名第13，增速排名第9，属于中等偏上的“学生”。放到全国范围来说，扬州市的居民人均可支配收入在 45,000 元左右，处于中位数水平，是「II型大城市」中经济上的佼佼者。也许正是扬州背后的产业经济发展，带来了品牌对于其消费潜力的认可。

如今，有越来越多的品牌开始关注到中国的新兴二/三线城市，作为城市消费力的具象化，奢侈品的“偏爱”是项重要指标。路易威登相继在合肥、郑州等省会城市落地，还将触角伸到了南宁、太原等中部及西南城市。据界面新闻报道，2023 年 1 月在合肥银泰中心的路易威登，单月销售额破亿元，创历史新高。在贵阳落地的 LV 首日流水也突破 1200w。

正是扬州等各地新兴二三线城市消费力的崛起，尤其是最为消费主力的新中产群体形成一定的规模，他们的消费品质也正在向一线城市看齐，让仓储会员制商超在下沉市场也有更多的试点机会和可能性。

不止会员制

当然，在「下沉市场」也不全是机会，高鑫的对手除了山姆、Costco、盒马等仓储会员制商超外，还有胖东来等从「下沉市场」来袭的本地传统商超。疫情叠加零售市场下滑的环境下，胖东来凭借「海底捞」式的服务逆袭众多商超品牌，牢牢占据着许昌等三四线城市的「下沉市场」，成为继Costco之后小红书网红新地标。

在小红书中，针对胖东来的大部分种草都来自于商品种类丰富、价格实惠、良好的购物和售后体验等方面，这些都离不开其对于自营品牌的建设、稳定供应链的耕耘、消费者心理的把握，控制货源的品质和成本，丰富购物体验。即便没有会员的入场制度，胖东来依旧凭借稳定的客流稳住人效和坪效，实现业绩上的逆袭。

由此可见，市场没有杀死传统商超，会员制也不是灵丹妙药，在传统零售行业占据主导因素的还是产品和服务。仓储会员制本身来自于商超对实体经济的把控力，最终的落点依然是人货场，也就是对消费者、供应链和门店的解构上。消费者是零售业的核心，当消费者对产品和服务的要求都以符合或超出预期的承诺得以兑现时，品牌在消费者心中就能拥有长期的信任，从而转化为价值回报。

高鑫显然也意识到了这点，正如高鑫CEO林小海所言，大润发真正的核心资产就是全国的500家门店。在开辟仓储会员制的路径之外，高鑫仍然没有放弃传统商超的零售模式。在2022年1月，大润发宣布重构2.0全国首店落地无锡，2.0模式是对于原有卖场的改造，将聚焦前店后仓的“线下体验+线上履约”，提升商品力，打造差异化产品，将购物和休闲服务结合，使超市“更好逛”。

据悉，2.0重构后的大润发，SKU数缩减了约20%，淘汰大量同质化商品，引入露营设备、网红小家电、现制烘焙产品等新商品；设置宝可梦主题休闲吧、红酒弧形展示架、手工熟食专区等休闲体验专区实现“购物、体验、服务、社交”多元一体化，大量使用场景陈列式布局，让商超更具生活化和互动性，整体客群也进一步年轻化。

从种种举措来看，高鑫零售希望通过“多条腿走路”的战略，探索传统商超在大环境中的生存之道、转型之道，打造子品牌，焕新业态，适应新零售格局，向竞争对手取经，努力稳固业绩和市场份额。