疫情之下，传统企业如何提升销售运转和业绩增长？

塔勒布在《反脆弱》一书中写道：

“风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺。对随机性，不确定性和混沌也是一样：你要利用他们，而不是躲避它们。你要成为火，渴望得到风的吹拂。”

对于每个企业经营者来说，这句话在当下非常应景。

那么，该如何成为不确定性中越烧越旺的火？传统企业该如何建设自身的抗风险能力，进而才能走得更远？

极十作为为企业提供品牌战略到营销落地的长期陪伴式咨询公司，今天要和大家探讨的话题：从“重新开源”分享极十团队近期的几点战“疫”思考。

一：重拾信心，杜绝跟风恐慌

疫情之下，人心惶惶。

作为受到冲击最大的行业，传统零售企业老板的日子很难熬：每天看着感染人数在攀升，开工日期一拖再拖，应该很难有老板不慌的。

不过，极十在这要提醒各位：紧要关头，一时的焦虑、没头绪很正常，但千万不能因此就泄气、悲观、乱了阵脚。企业得重拾信心，不仅是企业家重拾自己的信心，还得帮助员工重拾对企业、对工作的信心：只有内部先建立一支扛得住风险的团队，才能帮助消费者恢复对品牌的信心。

对比下2003年的非典时期。2003年4-5月，非典人数攀升，成为全年快消品销售的低谷。但随着疫情得到控制，快消费销售额很快反弹，并在2003年后期保持稳定

（数据来源：凯度消费者指数）

虽然现在的经济大环境不比03年，但我们预计，在疫情给行业造成数月的经济“深蹲”后，今年年中，可能会迎来一波“报复性消费”。

最近，极十咨询创始人史远也在微博上发布近期同极十的客户沟通调整后的成果，大家达成了一致共识：创始人需要现在就开始思考和布局，如何在接下来几个月，通过团队、投放和产品优化，与竞争对手更好地拉开距离。

各位，没有时间恐慌了，真正好的企业正在思考提前一步抢滩市场。

二：经营品牌力，就是提升抗风险能力

可口可乐前董事长伍德鲁夫说过一句很有名的话：“假如我的工厂被大火毁灭，假如遭遇到世界金融风暴，但只要有可口可乐的品牌，第二天我又将重新站起。”

这句话被认为是品牌力的最佳说明。现在，“大火”真的来了，就是今天的疫情。我们认为，现在正是考验品牌力的时候。

所谓品牌，是客户对企业的认知，是客户与企业之间的信任连接。而品牌力，则是能帮助企业抵御不确定性的能力，是企业重要的抗风险资产。

不妨看下前阵子舆论热议的西贝。

当时，西贝董事长贾国龙在接受媒体采访中说，西贝以目前的现金流可能撑不过三个月。事实上，同行都知道，现金流撑三个月在餐饮行业里是普遍现象。但因为西贝的品牌力在，所以消息一出就引发了全民对餐饮业的关注。后续结果是，不到一周，西贝就获得了浦发银行1.2亿流动资金贷款。

试想一下，如果靠的不是西贝这个家喻户晓的品牌力在，一个默默无闻又无软性品牌力、又无硬资产的公司跑来“哭穷”，舆论和银行还会热心帮忙吗？

那么，企业该如何打造品牌力？

极十认为，围绕消费者心智中找答案是永恒的课题。这里有个关键词：心智升级。我们的做法是，先研究消费者心智，消费需求在哪里？行业痛点是什么？企业能力能否满足？再综合考虑竞争对手，做出差异化的战略，最终确定品牌定位。

这个过程中，有两点需要注意：

第一，关于品牌，企业得先思考三件事：我是谁？我有何不同？何以见得？这三个问题都不是从企业自身来看，而是从消费者角度重新审视，只有当这三件事植入到消费者心智中后，品牌力才算开始建立。

第二，围绕外部的市场消费者认知变化重新定位。我们发现，一些品牌原本有自身的定位，但市场环境、消费者认知会随着时间变化会改变的。这些外部条件一变，原有的品牌定位固守成规没有意义，这时急需重新定位。

三：单一线下渠道向全渠道销售转变

传统零售企业多从线下起家。但到了今天，还有很多企业只倚靠线下才能促成销售，属于靠位置、靠人流吃饭。这类重仓企业受到疫情的影响非常之大。现在，这些企业的老板可能都在后悔，为什么我不早点做线上业务呢？

极十认为，这次突发的疫情，给我们传统企业敲响了“风险管理”的警钟。

大家需要重新审视：公司的商业模式是否有明显软肋？是否因为平时生意好，我就只做单个业务的现象？要知道，未来大环境的不确定性上升，无法预测的“黑天鹅”只会更频繁。想要临危不乱、平常心地与风险共处，得有风控心态、备份意识，以及双业务的布局。

双业务布局中，我们重点讲下全渠道建设。

可能有的企业老板会认为，自己行业特殊，需要消费者来线下体验，该怎么线上服务呢？极十的一个方法是，围绕品牌，拓展关联性的产品，服务零售化。

例如上海的星巴克旗舰店，无印良品旗舰店，很多都是线下做足体验，让消费者对品牌有强信任、强关联，真正下单反而在品牌的淘宝旗舰店等。之前极十曾做过一次调研，星巴克旗舰店，销售业绩占到60%的产品并非大家熟知的咖啡、茶等饮品，而是笔记本、杯子、服装等品牌周边产品。

我们再看一个例子，是这次疫情期间博得好感度的盒马生鲜。

在过去一年，盒马生鲜的生意表现并不出色，有关它的商业模式不清、管理、食品安全问题的争议声也是不断。但在这次疫情中，盒马却打了个漂亮的翻身仗：期间的网上订单数量较去年同比激增220%。

为什么呢？

我们回头来看下。盒马成立之初，定位是“新零售物种”，走的是“超市+餐饮+电商+物流”的模式。渠道方面，它同时具备线下场景体验和1小时送达外送，通过打通“供应链+场景+配送”来连接消费者的不同需求。

可以说，盒马鲜生从未把战场划分为线下或线上，而始终以全渠道来开拓业务。而且，去年，盒马还提出了“1+N”门店体系，即在盒马鲜生的大店基础上，推出盒马mini、盒马菜市、盒马小站等其他业态。全渠道、多业态，虽然让盒马面临商超、便利店、菜场等多个领域的竞争对手，却也足够分散了它的系统性风险。

另外，值得一提的是，全渠道建设背后的供应链能力。尤其当疫情影响下，物资缺乏，盒马却能让包括武汉在内的门店保持正常运营，背后是一套强大的物流配送速度和供应链效率。

中国拥有优秀的产业链资源，全球接近70%的主要消费品的产能在中国。接下来，各位零售企业老板们在建设全渠道时，可能不得不思考的一个问题，就是如何接近并掌控最优质的供应链资源和效率。

四：产品开发的升级路径

传统的产品开发路径，是围绕企业有什么、能做什么、老板想做什么而进行产品更迭，一大风险点就在于开发出的产品并非市场所需。

所以，极十的建议是，新品开发的路径，首先是围绕消费者心智、市场需求、行业痛点进行。不要以为多一个调研步骤，时间拉长了，成本上去了，而要看到，研发出伪需求产品的风险和成本反而降低更多了。

二是，互联网是一个全新品类，新品类需要新的品牌。具体来说，不能把线下实体店的产品体系完全照搬到线上，而是要打出差异化的产品体系，包括产品内容、取名、包装、定价等。

这里，给大家分享一个案例船歌鱼水饺的做法。

所谓“青岛美食有三宝，啤酒海鲜鱼水饺”，这家来自青岛的鱼水饺品牌，2009年开出了第一家门店，因为新鲜好吃积累了不错的口碑。2014年，船歌开了天猫店。

船歌鱼卖得不便宜。天猫店里，它家最畅销的“四大当家”售价288元，甚至一个白菜饺子平均3元。但尽管这样，天猫店的平均客单价在300多元，并且每年复购率在25%以上。

不过，门店和线上的水饺种类并不一样。船歌鱼的电商业务负责人说，门店的一些产品难以实现在线上售卖，比如含水量大的素水饺，冷冻过程中容易开裂，而像榴莲水饺这种更小众的产品，就只在线上才能买到。

而且，这个案例背后还有一层消费者心智升级的道理在。以前，在消费心智中，水饺馆是路边摊，但随着船歌的品牌故事不断丰富，还有蔡澜、舌尖3这样的美食权威背书，消费者的心智也会随着产品的升级而升级。一个典型例证是，船歌鱼把产品做成了礼盒，顾客会买来送人。这一切的前提是，船歌鱼的品牌已经在消费者心智中建设成功。