胖鲸 在胖鲸「未来品牌」的IP项目之下，我们持续关注走在市场前沿的经典和新消费品牌。消费市场的白热化竞争让三个议题凸显出来：
1、供应链的重要性
2、成为「品类领袖」的重要性
3、与平台博弈策略的重要性
在日前举办的中国新锐品牌大会上，胖鲸为大家带来了一场针对以上三个议题探讨的圆桌，而此次圆桌的三个品牌皆为「健康饮食」赛道的佼佼者品牌。它们分别是瑞典燕麦食品饮料品牌OATLY噢麦力、植物替代蛋白品牌植爱生活以及乳制品品牌认养一头牛。
OATLY噢麦力和植爱生活同属于日前增长速度极快的「植物基」赛道。两个品牌都获得了资本的青睐，强大且完善的全球供应链体系也帮助品牌形成了强大的竞争壁垒。
拥有成为品类领袖的野心与实力是两个品牌的另一个共性。自2018年登陆中国以来,OATLY逐步与行业同仁一起创立植物蛋白品类并推动品类成长，并联手阿里巴巴和星巴克在中国推起了植物蛋白的风潮。植爱生活则在3月26日正式宣布品牌战略升级，在2021植物肉产业创新论坛上，创始人陈树光表示在不久的将来，希望让植物替代蛋白成为中国家庭每日三餐的必备食材。实际上，过去一年「植爱生活」从淘宝直播、生鲜电商、线下商超到线下餐饮全渠道布局，现已触达近1亿终端消费者。
对话嘉宾
植爱生活市场负责人 高袁千惠
OATLY噢麦力品牌总监 Herbert Law
新匠人新国货促进会执行会长，胡晓东
胖鲸创始人兼首席知识官 王婧
一、新消费品牌需要成为行业领袖（category & thought leader）吗？
不难理解经典品牌往往更容易是所在行业的意见领袖，比如欧莱雅，迪士尼，宜家。胖鲸在做未来品牌项目时，也会发现像内外，OATL噢麦力，pidan，松赞这样的年轻品牌，不仅具备引领行业的野心和实力，也不惧怕坦率说出对市场，对文化，对所在行业的观点和看法。在消费多元，消费者圈层化的世代，新消费品牌成为行业领袖意味着什么？
Herbert Law
OATLY噢麦力品牌总监
每一个品牌应该都想成为行业领袖的。但行业领袖就等于销售冠军吗，还是给这个品类创造了一些价值的领袖？这是两方面，我们都想做。但我觉得更有意义的是后者。
OATLY所在的是一个新品类，我们能给这个品类加什么分？在所谓植物奶里面能做到什么？是先有这些作为，然后获得行业和用户的认可才可以。
我们首先跟一些头部的客户，比如星巴克合作；去年我们也跟天猫成立了植物蛋白的联盟，跟天猫一起去发声，引领行业标准，去让这个品类健康成长。
我认为行业领袖应该是要为这个品类发声，给一些标准，给消费者带来更透明，更健康，更清楚的信息，让大家有空间一起成长。而在商业端，就体现在给经销商利润空间，健康而非恶性的成长。
高袁千惠
植爱生活市场负责人
我很同意Herbert的想法，还是要看品牌在什么样的状态，什么样的阶段。比如像植物基的蛋白，它现在的确是处在比较初期，至少在国内是这种状态，不像欧美它已经发展了很多年。
未来中国的肉类消费量将进一步增加，有研究显示，预计2030年中国肉类产品的供给缺口将达到3800万吨以上，而这部分缺口有望靠植物肉来填补。
面对国内植物肉产业的机遇与挑战，我们「植爱生活」会去思考，如何更好的利用品牌的力量，产品的力量，给到这个行业更多的声音，让消费者能更多的去接触，或是能尝到，这样品类才能快速的成长，品类成长了，品类中的品牌才有机会。
我们现在覆盖目标城市12座。布局零售超过5,000家店，餐饮超过10,000家店。而且我们十分重视「口味」，投入了很多研发的资金在把植物肉做「好吃」上，希望能扭转大家觉得植物肉就是牺牲口感换健康这个偏见。
王婧
胖鲸创始人兼首席知识官
晓东，跟上述两个品牌不同的是，认养一头牛是处在一个非常成熟的行业了。
胡晓东
新匠人新国货促进会执行会长
我们也投过很多品牌，举几个例子，第一个，看这个行业的发展程度，刚才大家都提到，比如像植物奶这些行业，它在消费者教育上还不是特别多内容的时候，你成为一个行业的教育者是有很大机会去做知识普及的。
毛戈平最早是我们投资的，十年前投的毛戈平，那时候美妆赛道基本没有什么内容可言，那个时候毛戈平就做了，基本他一个人形象，加上他自己的产品，做了非常重要的行业内容普及的事情。因为他在早期进入这个行业，又去做了这件事情，效益就非常高。
你刚才也提到牛奶这个行业非常成熟，那时候新品牌喊我是行业的领袖，是很难的。我们去找到另外一个机会点：这些大的品牌实在太大了，它已经无法弯下腰来跟消费者同步了，而我们则可以跟消费者共创。这个时代，和用户真正的展开平等对话，是另一种向行业发声的手段。
王婧
胖鲸创始人兼首席知识官
我这边有个追问，尤其是对两个现在比较新的品类来说，当这个品类慢慢成长起来，势必会有很多大玩家进入，当这些大玩家进入的时候，他们不管资金、研发、供应链，各个程度上，都是实力很雄厚的。我们再靠什么来维持领袖品牌的地位？
高袁千惠
植爱生活市场负责人
首先，我觉得在中国来看，万事快为先，先占先机。
其次，还是要有产品力，好的产品肯定会被市场认可，本身这个就需要一个过程的。而且头部的玩家进来，大的资本进来，对于整个行业的教育跟发展是有很大益处的。我们唯一能做的就是做好自己，做好产品。
Herbert Law
OATLY噢麦力品牌总监
这个答案我也想知道，这确实是一个好问题。我很认同「快」这个点。刚才也说到，走近消费者，真的跟消费者互动，聆听他们，无论是你的创意还是产品，都是真正从消费者的需求出来的。因为我自己观察很多大公司还是看到了一个商机就去做，这样的出发点的区别会导致做出来的实践差异很大。
胖鲸创始人兼首席知识官王婧
胖鲸创始人兼首席知识官
非常同意，我自己也会给各种不同规模和类型的品牌做内部分享，整体看下来，我会觉得新锐品牌非常大的优势，就在于你们的真诚、“去程式化”沟通，以及高效率。
二、供应链能力将成为新锐品牌竞争核心
在诸多新消费领域，由于供应链的成熟，能快速孕育出新品牌。然而当新消费赛道都开始变得拥挤不堪，人人大谈生活方式时，成本控制，反应速度，持续创新能力等就变得更加重要，而这都与供应链能力息息相关。
王婧
胖鲸创始人兼首席知识官
各位在供应链的实力和规划如何帮助企业获得竞争优势？
高袁千惠
植爱生活市场负责人
植爱生活背后的公司是必斐艾食品有限公司。说到供应链，大家直观的想到有一个强大的工厂，我们的确是有一个强大的工厂，安徽有500亩地，10大工厂，15条产线。
「植爱生活」在全球拥有三大研发团队，其中美国旧金山的研发团队，研究提升植物肉感官和清洁标签技术；新加坡的植物蛋白肉应用中心和新加坡科技大学合作研究大豆拉丝蛋白技术，以及其他蛋白替代原料技术和设备；而位于国内安徽的创新研发中心，主要集中在口味、口感、气味等中西式产品应用上的研发上。
伴随着这三大研发团队的异国协作，「植爱生活」既可以吸收外国的先进技术，也可以精准把握国内消费者的饮食习惯和口味偏好，更高效地产出并优化产品，持续自身的产品创新力。今年，「植爱生活」在中国上海建立植物肉应用和展示中心，以更快的速度应对市场需求。
刚才也提到说，对于新的品类，那我们怎么消除偏见，把植物肉做得让大家更可以接受呢？我们的工厂和研发中心就功不可没。在植物肉做的时候，做成产品的过程中，怎么让质地更像肉，纤维更像肉，包括肉香等等。这对品牌来说，背后都是成本，而当我们拥有这样的供应链，是可以大大缩短创新的周期的。
王婧
胖鲸创始人兼首席知识官
这个在具体的竞争场景上面有什么体现吗？
高袁千惠
植爱生活市场负责人
其实很多时候我们把产品拿给渠道的合作伙伴，或者给他们选品时，在推这类新潮流的产品上，我们想共同打造一个“未来食品专区”，植物肉中西式方向、多场景化的产品都有，告诉消费者我们有很多品类的产品，可以来尝试。植爱生活的产品品类比较全，我认为这样能给到消费者更多选择，而不是说今天必须吃色拉才能让身体负担更小。
关于渠道专供，的确看品牌的阶段和自己的能力，看做出这个决定后付出什么，品牌面对消费者时需要满足个性化需求，又要平衡好自身，比如当产能任务有要求时该怎么办，我们也会面临这种抉择的时刻。当然还是做正确选择，力所能及满足这些差异化要求。
王婧
胖鲸创始人兼首席知识官
刚才千惠（植爱生活）也有提到跟渠道的配合甚至更加深度的绑定。渠道，尤其是电商渠道，作为拥有大量消费者数据和洞察的平台，越来越会要求品牌提供更加定制的产品，这对企业的供应链，部门之间的协作方式都带来了挺大的挑战，各位在这个领域有什么经验可以分享？
胡晓东
新匠人新国货促进会执行会长
之前也有电商专供款，现在整个渠道又变得更加分散了。我觉得主要还是看品牌自己的定位和和品牌供应链柔性的能力，它的SKU是不是可以扩展为那么多，如果本身就有丰富的SKU可以多渠道划分没有任何问题，如果SKU很少，每个渠道又做不一样的，这个会分散品牌凝聚力。
这个是阶段性的过程，刚开始的新锐品牌不需要特别多的定制。新锐品牌逻辑上是盯住一个渠道做大到一定程度再说，其他不用管，其实每做一个选择都要知道投入成本，有没有回报，没有回报就不应该投入，你的资源很有限，不应该一上来就铺很多的渠道和定制化的事情，会崩掉的，特别是新锐品牌。
我觉得主要是做取舍，取舍里面主要是舍，取大家是都想取。
三、新消费品牌与平台/渠道的博弈关系
最早从渠道品牌开始时，更多还是线下渠道，随着互联网、社交媒体、社交电商的出现，很大程度降低了新锐品牌进入的门槛，因此也迎来一波新锐品牌的繁荣。
随着市场发展，渠道成熟，新时代的渠道品牌现象在发生，当社交媒体渠道，无论是B站、小红书、淘宝，拥有越来越多数据、议价能力后，无论大品牌还是新锐品牌，都在和平台博弈。
当把新渠道当成一个品牌的起点后，如何慢慢走出这个渠道，或者去和它们博弈？
胡晓东
新匠人新国货促进会执行会长
品牌要借助某个渠道先起来，然后全面覆盖渠道，这是一个品牌成长的逻辑。但是首先作为新品牌，能抓住的渠道到底是什么，一般来说肯定是新渠道。因为在老渠道里，本质上SKU有限，货架有限，所有资源有限。
新品牌和传统品牌、大品牌去争的时候，其实是有劣势的。所以这时要找到，比如老渠道有些新玩法，由于老品牌还没有那么快愿意去承担更高的风险去试错，就有可能抓住这个机会。
或者品牌抓住新渠道，发现新渠道变化非常快，以认养一头牛为例，我们2017年开始做，最早抓的一波红利是微信公众号红利，当时是一个新渠道，它既有传播能力，又有卖货能力，所以认养一头牛2017年大概做了3000万。
新品牌必须抓住新渠道的红利，以及传统渠道里面一些创新的机会，当抓住这些机会后，一定要快速扩张其他渠道，这是品牌资产沉淀，不可能只沉淀一个篮子，所以要快速抓住机会，搭建护城河。这是我们看到的品牌和渠道的关系，我觉得是个博弈的过程。
王婧
胖鲸创始人兼首席知识官
我这边也可以分享一个我们接触到的品牌博弈的方法 —— 通过提供额外的折扣和附加的服务将会员从主流的电商平台中抓回到品牌的私域，进而去更好的做数据的收集和用户的运营。
为什么说有附加服务一说，因为对于一些客单价比较高的品牌，它的TA没有那么价格敏感，不太会因为一些小折扣做额外的转移或者添加微信。这也正体现了另外一个趋势，品牌的「服务化」，我这里就不展开了。
Herbert Law
OATLY噢麦力品牌总监
>我非常认同传统渠道也要找到创新的点，我们一开始进入市场时，在超市里陈列，确实卖得不好。那时候是2018年，中国消费者对燕麦’奶’或植物奶这个品类不熟悉，不知道这个产品的使用场景是什么，这是最大痛点。
2017、2018年开始很多精品咖啡店崛起，我们从精品咖啡店开始，首先做到销售、试喝，越来越多人知道原来这个产品可以在咖啡里喝。这个渠道既能建立品牌，又能建立销售，我们从那时候开始才慢慢进入大众视野。
高袁千惠
植爱生活市场负责人
植物肉是一个新品类，我们基于对「口味」的重视，选择切入了中式面点，首先是水饺。这既是一个产品选择，又是一个消费场景的选择。我们能迅速通过中国人最熟悉的味道和食用场景走进消费者的日常生活。当然也像OATLY之前提到的那样，我们会通过日常的运营为消费者提供更多的食用场景。
另一个我们非常重视的渠道是线上的O2O平台，比如盒马等。这些平台拥有大量我们品牌的目标人群 —— 新潮流的「探索者」。在这个基础上，我们会在包括传统的零售，大润发、欧尚、家乐福等渠道全面铺开，希望在不同的触点与消费者建立链接。实际上，过去一年「植爱生活」从淘宝直播、生鲜电商、线下商超到线下餐饮全渠道布局，现已触达近1亿终端消费者。
