在国内企业追求“大而全”时，国际快消巨头已经尝到了苦果。

联合利华仍在“断舍离”。在剥离冰淇淋业务后，这家昔日的“百货公司”再度挥刀砍掉食品业务，向纯家居个护（HPC，Home and Personal Care）转型。

3月31日，联合利华宣布将食品业务与味好美合并，双方将打造出估值约 650亿美元的企业。这是一笔典型的“蛇吞象”交易，联合利华贡献了更大的市场份额（129亿欧元，后者约68.4亿美元）和利润率（22.5%，而后者为15.7%）。

上：联合利华食品业务的品牌矩阵，下：味好美品牌矩阵

通过此次交易，联合利华将获得来自味好美的 157亿美元现金，更大的价值体现在股权部分，联合利华现有股东预计持有合并后企业全部稀释后流通股的 55.1%，味好美现有股东持有 35.0%，联合利华公司自身持有 9.9%。Brendan Foley 继续担任味好美董事长、总裁兼首席执行官，而联合利华将在合并企业的董事会中占据 4个席位（共12席）。

在不到两年的时间里，联合利华砍掉超过四成的业务，食品和冰淇淋有“毒”吗？

流水的CEO，铁了心的董事会

对于联合利华 CEO Fernando Fernandez 而言，这笔交易是其 2025年上任以来的最大胆布局。

此前，他接替上任 CEO Hein Schumacher，完成了联合利华冰淇淋业务的拆分以及 7500人裁员进程。包括梦龙、和路雪、BEN&JERRY’S 等在内的品牌，被并入新组建的梦龙冰淇淋公司（MICC），于 2025年12月在阿姆斯特丹、伦敦和纽约三地挂牌上市。

图说/左为Fernando Fernandez，右为Hein Schumacher

图源/联合利华2024年投资者问答视频回放

在官方文件中，董事会决定拆分冰淇淋的理由是，产品季节性强，且依赖维护成本极高的冷链物流系统，无法与美妆、个护和家护业务共享资源。

到了食品业务，这种解释就说不通了。

在官方声明中，联合利华表示，此次交易目的是彻底剥离食品业务，成为聚焦美容健康、个人护理、家居护理的高增长 HPC 企业。

Fernandez 此前就公开提出了“七个更多”战略，指向更多美妆、健康、个人护理，更多高端产品、更多电商，以及在美国和印度市场取得更多份额。他特别指出，在美妆和个护领域，联合利华的对手不再是传统的杂货公司，而是像欧莱雅和拜尔斯道夫这样“纯玩家”，要战胜这种高度专业化的公司，联合利华必须彻底改变过去那种“由于业务太杂而导致执行力被稀释”的状态。

事实上，这场“瘦身运动”背后绕不开一位关键推手——机构投资人 Nelson Peltz。这位亿万富翁建仓联合利华的消息曝光后，市场要求联合利华剥离食品品牌的呼声愈发高涨。

2022年，Peltz 通过 Trian 基金大举买入联合利华股份，并在董事会获得席位，他认为，联合利华的潜力必须通过大规模的架构精简来实现。

图说/Trian CEO Nelson Peltz接受WSJ采访

图源/The Wall Street Journal YouTube截图

由于曾有过“反对臃肿”的表达和“效率狂魔”的印象，Peltz 被认为与联合利华前两任 CEO 的离职有脱不开的干系，Fernandez从CFO、美妆健康业务资深高管接任 CEO，着手精简业务、提升效率，更印证了这种猜想。

Peltz 并不是第一次拆解商业巨轮。从当年强力推动卡夫与亿滋“快慢分家”，到在宝洁发起的代理人之战，推动其将业务由 16个缩减到 6个类别，其暴力拆分、人事清洗的手段早已在业界出了名。

Fernandez 的“七个更多”战略听起来已经非常像一份 Trian 的宣言。Peltz 在联合利华董事会中的存在，对管理层本身就是一种“业绩威慑”，逼迫管理层将每一分钱都砸在回报率更高的领域，终极目标是让联合利华的市盈率提升至美妆股水平。

现金回流之后，专业化的考验

联合利华的激进瘦身，标志着传统快消时代的落幕。

“规则已经改变，许多大型消费品公司正面临着逐步被市场边缘化的严峻困境。” 安永会计师事务所在去年发布的《消费品行业发展报告》中写道。

根据安永的说法，规模如今已不那么重要，能否赢得市场，如今取决于企业对消费者与资本市场的价值契合度。换言之，当媒体环境极度碎片化、去中心化，唯有极致的专业化，才能在资本与消费者的双重挑剔下生存。

图说/Reuters分析：无法获得高速增长的业务即使利润高也会出局

投资人认为，联合利华面临的“多元化折价”，不仅摊薄了美妆业务的估值，更分散了管理层的精力，因此“断舍离”势在必行。

在 Fernandez 或者说董事会的愿景中，剥离食品与冰淇淋业务后，联合利华的品牌矩阵将围绕美容与健康、个人护理和家庭护理展开，诸如多芬、凡士林、德美乐嘉这些个护品牌，指向了高毛利、高增长以及更具算法亲和力的赛道。

图说/2025年3月被任命为CEO的Fernando Fernandez

图源/联合利华官网

为了匹配纯 HPC 业务的增长，联合利华在内部推动社交优先的需求模式，计划将全球广告预算的 50%或更多投入社交媒体和数字商务平台。

“大公司大品牌的宏大叙事已经消失。”Fernandez 直言。他的目标是让每一个留下的品牌都能切入细分的功效市场，更快地更新换代以迎合年轻人的消费习惯，而不是在超市货架上蒙尘。

有多重因素导致了“大品牌”策略失灵。一方面，消费者不再因为一个品牌历史悠久或规模巨大而信任它，他们更信任 KOL、KOC 或者身边朋友甚至是 AI 的推荐，比起是不是“全球五百强”企业生产，消费者更关注产品能不能解决当下的功能与情绪需求。另一方面，随着电商和供应链的成熟，初创的 DTC 品牌能够以极低的成本精准切入细分市场，带来有吸引力的产品。

图说/多芬 x Crumbl的合作被视为寻求文化共鸣的典型案例

图源/联合利华官网

这种压力下，联合利华与其用“大品牌”去防守，不如转向品牌及产品的精细化运营，在各个细分赛道中精准破局。

只是这种社交优先模型在联合利华的真正落地仍需要时间。

至少在中国市场，联合利华在美妆个护上的产品创新、市场营销仍说不上敏捷，而其线下分销优势在社交优先的时代反而成了包袱。而在全球范围里，欧莱雅已经在高端、大众、功效领域实现全品类覆盖，而中国作为“全球创新试验场”，本土化团队拥有更高的决策自主权，产品创新、营销玩法能快速响应市场变化，这也是其能跑赢市场的关键。

在大规模清理“二线品牌”时，联合利华也在押宝高潜力品类，如 2023年收购了专业护发品牌 K18 Hair，2025年完成对男士天然个护品牌 Dr. Squatch 的收购。但要挑战欧莱雅、拜尔斯道夫这样的专业对手，联合利华还得在数字营销和柔性供应链变革上展现出更大的决心——欧莱雅的数字化营销占比已经提升至 70%，每年研发投入约占销售额的3%。