pangjing0204 茶饮咖啡行业的竞争，正在快速迈入下半场。
如果说上半场拼的是速度、声量和短期需求刺激，品牌间在比的是谁开店开的多、谁的联名多、价格更低，谁就能暂时占住行业位置；那下半场的竞争逻辑则在发生改变，不是谁能制造更多爆点，而是谁能与用户建立更深更长期的关系连接。 产品不再是单向交付，而是关系的起点；品牌不再是高高在上的定义者，而是用户日常里可以参与对话的选择。
在胖鲸看来，这是一次从“流量逻辑”到“关系逻辑”的根本切换。
最近，益禾堂创始人胡继红出现在镜头前。
视频里没有精致的产品镜头，也没有精心打磨的文案。镜头去了云南寻甸的地头，他掐下一片叶子，讲为什么这种薄荷更适合做茶饮。采摘、分拣、装车，时间卡住；冷链一路跑，温度盯住；到了门店，每一步都有固定的顺序。
视频里几乎没提“好喝”，而是重复讲述一杯饮品怎么被一遍一遍做出来，摆到你看得见的地方。
图源/品牌官方
“薄荷大王”这个说法，就这么坐实了。一款产品卖了 2.5亿杯。这不光是规模大——同一杯东西，在不同城市、不同门店，被人反复做出来，又被消费者反复点下去。
益禾堂 2012年成立，从第一家店到现在的 8000多家店，大部分在高校和城市周边。价格不高，出杯快，就这样钻进了学生和年轻人的日常。说实话，这个位置在今天的茶饮行业不稀缺，太多品牌都从这里开始。
但有些东西是慢慢长出来的。
先是“益禾烤奶”，很长一段时间里是门店最稳的入口。然后是薄荷奶绿，从一款单品扩成一个“薄荷家族”，累计 2.5亿杯。再到最近一两年，用户开始自己造词了。有人说它像牙膏，有人说它提神，还有一句被反复提起的——“薄门永存”。
这些话不是品牌写的。门店在用，内容号在用，用户之间也在传。一杯饮品，就这样有了自己的说法。
有的产品只能卖一阵，有的慢慢变成稳定选择。有的用户互动停在评论区，有的被带进门店、带进产品里。有的品牌靠不断推新品维持热度，有的却能靠一件事反复成立。或许这个不是经常出现在行业聚光灯下的品牌，在整个行业的竞争格局进入到一个新篇章之际，也是一个值得我们关注的品牌样本，他们是如何思考产品、营销、加盟商关系及品牌与用户的故事的。
这些差别，不是最后才拉开的。是做事的中间那几步，一点一点攒出来的。
为此，我们和益禾堂品牌负责人陈英婕聊了聊。
图说/左起：益禾堂CGO 陈英婕、胖鲸传媒CEO 范怿
以下内容为今年 4月于 Foodaily 全球食品饮料创新博览会现场采访，并结合了品牌官方信息及陈英婕往期对外分享内容再做编辑整理。
从益禾烤奶到薄荷奶绿
范怿：从益禾烤奶到薄荷奶绿，你们的产品创新似乎总能被市场接受，甚至沉淀为常青款。你们产品创新背后的底层逻辑是什么？
陈英婕：其实背后的想法没有很复杂，与其关注“这个方向会不会火”，我们会去看这杯东西本身立不立得住。
就拿薄荷来说，这绝对不是个讨巧的方向。薄荷饮品的痛点太明显了，第一口惊艳，但很难往下喝。要么凉感太冲，要么带苦，甚至发麻。当时内部测了十几种薄荷，从山东薄荷到安徽薄荷，最后锁定了云南寻甸的留兰香薄荷。光为了调口感就花了三个月，配方改了 20多版。最早一版凉感太冲，用户说像“吃牙膏”；后来我们反复调整薄荷的配比，才慢慢找到那个“顺”的平衡点。
我们最后定下来的标准极其简单粗暴：一口不刺激，三口还能继续喝。
留兰香薄荷的凉感更柔，不会顶在舌头上，和茶底、柠檬搭在一起更容易往下走。这种体验成立之后我们再去看数据——它不是所有人都点的产品，但在天热、或者刚吃完重口味的时候，会被反复选出来。这时候我们的判断标准，就不再是它会不会“爆”，而是这件事能不能长期成立。这就是我们的逻辑起点。
范怿：在茶饮赛道，一款产品火了也很容易被复制。我们的护城河和优势到底如何体现？
陈英婕：确实，如果只看原料，长期差距拉不出来。方向被验证有效，很快就会被跟上。真正的护城河与壁垒，全在后面那一段极其枯燥的链路里。
从产地到门店，采摘时间、运输温度、存储状态、门店操作，每一段都影响最后的味道。我们定了一个很具体的规矩：薄荷叶必须在清晨水分最足的时候采摘，冷链全程不断链。到门店后严格限时使用。门店操作也有标准动作：每杯用多少克、捣压几下、浸泡多久，全写在手册里。稽核团队随机抽查，确保每一杯出品稳定。
这些事单看不复杂。但连在一起，决定了一件事：你每一次做出来的，是不是同一杯。如果这件事不成立，前面的配方和原料，根本积累不下来。
图说/益禾堂薄门专属系列，图源/品牌官方
范怿：现在“薄荷”已经不是一款产品了，从奶绿到柠檬水再到水果、冰感搭配，变成了一组系列。很多品牌在一款原料火了之后就把目光放到下一款了，但你们没有停下来。
陈英婕：一开始其实我们也没把它当成“系列”做。是在这款产品被反复选择之后，我们决定先看用户到底是怎么用它的。
有人热的时候点，有人要清爽，有人要提神，这些具体的场景带出了不同的需求。我们复盘后台数据发现，薄荷奶绿的复购有很明显的双高峰：一个是午后时段，很多学生和上班族用来提神解乏；另一个是晚间时段，更多出现在吃完火锅或烧烤后解腻。还有不少用户会在运动后点，觉得“冰爽又不甜”。这也就是为什么我们没去盲目追下一个原料，因为这些真实的数据直接决定了我们在薄荷上的延展方向。
比如薄荷柠檬水是把“清爽”往前拉，薄荷加水果是口感变化，偏冰感的产品是在温度体验上再往前走一步。但这里有一个一直不动的底线：它是不是还是“顺”的。如果变刺激或有明显苦感，就已经偏离了这条线。
“薄门永存”，是怎么长出来的
范怿：在你们的品牌手册里写着一句，要做一个“能与用户手拉手玩起来的有趣品牌”。“薄门永存”现在很多人在喊，虽然现在市面上各种“XX门”挺多的，但你们好像跟别人又不太一样？
陈英婕：它确实不是我们主动去提的，而是从评论区里自己野蛮生长出来的。
我记得最早在评论区里零星有人吐槽我们的薄荷奶绿有点像牙膏，后来小红书上有个用户发了篇笔记，说喝了很久的薄荷奶绿，最后喊出了一句“薄门永存”，底下跟了很多条晒图评论。看到后我们没有跑去官方定调或者“收编”，而是直接把那个发帖人拉进了内测群。后来干脆搞了个“薄门纸杯设计大赛”，第一名的“薄荷兽”直接印在了多家门店的纸杯上。那个发帖的用户，后来成了我们社群的主理人，每次新品内测都会来。
还有一个小故事。区域一家校园店的店员，发现有个学生连续几个月每周都来买薄荷奶绿，一问才知道是考研压力大，喝这个会清醒一点。考研结束后，学生写了一封手写信寄到门店：“谢谢你们的那杯薄荷奶绿，陪我熬过了最难的日子”。这种故事，在门店里经常发生。
再往后，门店也在用类似的说法。店员直接跟顾客说：“这个比较清爽，有点像你们说的那种牙膏感”。
范怿：你们把一个可能成为负面并被放大的评论做了反转，你们内部的决策流程是怎样的呢？反对声也挺大的吧。
陈英婕：反对声确实有，因为按照传统的品牌逻辑，这确实是个风险。但我们在内部决策时，首先明确的是品牌与用户的位次。
我们在与用户的沟通上，不希望把自己放在一个“管理者”的位置上，去教育用户、修正用户。而是先学会“放手”，把品牌的解释权还给用户。
就像“牙膏味”这个评价，如果我们端着架子，第一反应一定是这词不够高级，得去纠偏、去公关。但在我们的逻辑里，用户怎么评价、怎么玩，那是他的自由。他是在用自己的生活经验来给这杯东西点赞，我们为什么要去规范他呢？
如果你总是“端着”，品牌就会变得很远、很假。在益禾堂的理解里，品牌不应该是一个冰冷的机构，而应该像用户身边的一个朋友。
朋友之间相处是不需要统一口径的。只要大家觉得顺、有共鸣，这种关系就成立。我们把姿态放平，不再把自己看得那么重，用户反而会把品牌当成自己人。
这种关系一旦稳固了，后面的事情就很自然：产品带来复购，复购带来表达，表达被使用，最后沉淀为一种稳定的连接。
范怿：如果用户说什么都听，品牌也会乱，你们怎么过滤哪些话要听，哪些话其实不需要听？
陈英婕：我们内部有一个标准：原则之内皆不变，原则之外皆可变。
哪些话一定要听？是关于“真实体感”的反馈。比如用户说吸管不好用、口感太甜。这些声音背后是真实的负面体验，你必须听，而且要快改。因为这些细节不涉及品牌的灵魂，但直接关乎用户的尊严和便利。
但哪些话不需要听？是那些“极端且宽泛”的审美偏好，或者是试图拉低品牌底层质感的杂音。
品牌必须有一个自己坚守的核。如果用户建议你换个完全不相干的视觉风格，或者为了迎合短期的流量去做一些破坏品牌长线调性的事，这些声音我们是会过滤掉的。
所以，我们更像是一个“有主见的听劝者”。我们把姿态放平去听，但最后拍板的那一刻，我们得清楚哪些东西是益禾堂的根本。只有这样，品牌才不会在“手拉手”的过程中跑偏，变成一个没有灵魂的躯壳。
范怿：很多品牌的“用户共创”停在线上，评论区很热闹，你们线上和线下是怎么联动在一起的？
陈英婕：门店是关键。用户不是在内容里做选择，是在门店里做决定。 如果这些表达只停在线上，很快就会过去。
举例来说，我们有一家社区店的店长，自己设计了一块小黑板，写着“今日推荐：薄门之光，喝完嘴里开空调”。有顾客拍下来发网上，收获了很多点赞。总部看到后，把这句话做成了全国门店的推荐语。那个店长后来被邀请到总部做分享，他说：“我只是把用户说的写出来了而已。”
当门店开始用这些说法推荐产品，它就变成了一个可以反复遇到的东西。店员根据自己的理解去说，有的说“清爽一点”，有的直接用“牙膏感”。不完全一样，但方向一致。这种差别反而让它更真实。
图说/益禾堂线下门店，图源/品牌官方
范怿：在品牌与加盟商的关系经常被看作是一种博弈，在益禾堂的逻辑里，你们是如何定义和思考这种关系的？
陈英婕：我们一直认为，门店不是执行单元，而是结果发生的地方。 品牌和加盟商之间，不应该是那种单向的、高高在上的管理关系。
你可以把基础的东西固定下来，比如出品流程、原料标准。但日常经营里，还是要靠加盟商和店员自己去做判断：怎么跟顾客沟通，怎么推荐产品。这些细节总部是替不了他们的。
这里有一个很有代表性的例子：我们的某个市场负责人，一个90后。他最早只是区域中一所大学旁边门店的兼职店员，大一就开始在益禾堂干。毕业后他没去找别的工作，直接加盟了第一家店。因为他对人真诚、对产品认真，业绩一直排在前面。后来公司把他吸纳为区域督导，现在他管着多个省份上百家门店。
我记得他常说一句话，我觉得特别能代表我们的想法：“我不是在管他们，我是在帮他们赚钱。”
所以，我们更像是把基础搭好，让他们在基础上去做。品牌把前面的趋势判断和供应链体系搭好，门店把它变成具体的体验，用户在这个过程中不断给反馈。
这几层是连在一起的。我们不把它当成一个单向的管理，而是一个“共同把事做出来”的关系。如果品牌只顾自己，或者加盟商只看眼前，这件事都没法长期成立。
堂堂被骂了，我们改
范怿：我看到益禾堂的品牌联名做得非常密集，从《全职高手》、《时光代理人》到各种爆款游戏和国漫。现在的联名市场同质化其实很厉害，你们做了哪些努力，尽可能让益禾堂的联名和别人不一样？
陈英婕：联名对我们来说，其实是进入不同圈层的“峰值瞬间”。
现在的年轻人非常聪明，如果你只是机械地贴个海报、换个杯子，大家一眼就能看出来你是在蹭热度。尤其是像二次元、游戏这种圈层，如果你不懂人家的语境，不尊重人家的文化，这种“蹭”反而会招黑。
所以我们内部有一个要求：做联名，一定要先进到人家的语境里去。
比如在和《时光代理人》合作时，粉丝最在意的那个“刀子”点在哪，哪些台词能瞬间点燃情绪，甚至线下门店装修的细节能不能还原动漫里的场景，这些我们都要比谁都清楚。我们不是以一个“商家”的姿态去卖货，而是以一个“同好”的姿态去交流。
当这种共鸣达成时，联名就不再是单向的营销，而是一次成功的圈层对话。这种“懂”的努力，是用户能真实感知到的。
图说/益禾堂x时光代理人联名合作，图源/品牌官方
范怿：但我发现，你们在联名里经常把自有IP“堂堂”推到最前面。在这么多强势的外部IP面前，这么做的考量是什么？
陈英婕：这涉及到一个长线留存的问题。我们内部有这样一个总结：联名是入口，堂堂是接口，薄门是沉淀。
外部IP联名是“入口”，它帮我们推开不同圈层的门，让我们能跟新朋友打招呼。但门推开后，谁来负责日常的陪伴？答案是我们的自有IP“堂堂”。
堂堂在联名里不是一个冷冰冰的贴纸，它是一个“接口”。它会带头跟粉丝一起“二创”，去模仿名场面，甚至会以粉丝的视角去调侃品牌。你会发现，当联名热度过去后，外部角色回到了屏幕里，但堂堂还在。它把那份因联名产生的好感，成功接引到了品牌自己身上。
只要玩到了一起，品牌就不再是外人。通过堂堂这个接口，临时的好感最终会沉淀到“薄门”这种核心产品体系中。这就保证了我们的品牌能量是向上叠加的，而不是每次联名都要从零开始。
范怿：刚才你提到“堂堂”是连接内外部IP的接口，但据我所知，堂堂的“进化史”并不是一帆风顺的，中间似乎有个挺大的插曲？
陈英婕：对，坦白说，那次我们收到的负面反馈是最多的一次。
2023年我们进行了 logo6.0 升级，也是堂堂这个 IP 首次亮相，当时内部觉得这套设计时尚现代、有力量感。结果形象一发布，评论区炸了，用户满屏都在吐槽“太丑了”、“像个花菜头”、“不是我想象中的可爱的堂堂”。
按照很多品牌的做法，这时候可能会冷处理，或者发个长文解释设计理念。但我们当时的反应是：既然用户觉得丑，那肯定是我们哪里做错了。
我们在评论区征集了大量建议，团队真的每一条都去看了。大家说眼睛太凶了，我们就调圆；说气质太老，我们就把线条改得更活泼。两个月后，我们迭代出了 6.5版本。新形象出来后，我们给那些提了关键建议的用户寄了专属礼盒。
图说/品牌IP的变化，图源/品牌官方
这次升级最后反而成了我们和用户关系的一次“压力测试”。大家发现，益禾堂是真的会听建议的，这种参与感比任何广告都更有粘性。所以，那些插曲最后并没有变成伤痕，反而成了堂堂身上最有人味儿的底色。
节奏自然会带我们去该去的地方
范怿：现在茶咖连锁市场已经很挤了。在这个竞争环境与态势下，益禾堂是谁，在哪里，将去哪里？
陈英婕：其实我们内部有一个非常简单的共识：跑顺了再快。
如果从外面看，大家可能会用门店规模、价格带这些直观的数据来定义我们。但我们更习惯从另一种角度去看：用户在什么情况下，会想到我们。
比如他很热的时候，刚吃完重口味火锅的时候，或者只是想找一杯不太容易出错的东西。这些场景出现时，他脑子里有没有益禾堂？如果有，说明我们已经在他心里占住了一小块位置。
对于规模，8000家还是 1万家，数字本身不是目的。我们追求的是“有质量的规模”。如果系统还没跑顺，比如供应链还没扎透，或者门店操作还没法完全标准化，那么扩得越快，问题就被放大得越快。
只要产品是顺的，系统是稳的，节奏自然会带我们去该去的地方。
结语
图源/品牌官方
回到最开始的品牌短片，云南寻甸的那片薄荷地。一片叶子经历掐尖、预冷、冷链运输，最终变成吧台上的一杯奶绿。这套动作看似按部就班，但在今天极速变幻的茶饮赛道里，把这种基础动作稳定重复八千遍，反而成了一种坚固的壁垒。
2026年的茶饮大盘，不可避免地陷入了高度内卷。上新周期不断被压缩，价格空间被持续挤压，营销动作也越来越同质化。行业都在寻找破局点，试图用下一次的短期刺激来留住消费者。
面对这种内卷，益禾堂选择了“向下扎根”。他们把产品真正拆进用户的日常，把品牌的表达空间交给一线门店和真实用户。
这其实提供了一个观察“反内卷”的真实样本：反内卷的本质，是退出单一维度的消耗战，把重心重新放回商业的基本盘。
当“好喝”已经成为整个行业的出厂设置，当一个爆款的生命周期越来越短，品牌真正的护城河已经发生了转移。把一杯饮品卖给一万个人，考量的是流量获取能力；而让一个人愿意为了这杯饮品回来一万次，考验的则是一整套体系的支撑。
在这个行业里，未来真正稀缺的，已经不再是制造耀眼单品的能力，而是让这种平实的日常关系持续成立的能力。
总编辑：范怿
本期作者：Ryan
